3 Fragen an … Dr. Philipp Schwegel und Professor Patrick Da-Cruz über Talentmanagement im Krankenhaus

5. September 2013

Interviews

Neue Strategien im Personalmanagement speziell von Gesundheitseinrichtungen darüber wollten wir mehr wissen und baten zwei der Autoren des Buches „Talentmanagement“ nämlich Patrick Da-Cruz, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement, und Dr. rer. pol. Philipp Schwegel, Health Care Manager bei einem internationalen Medizintechnikhersteller zum Interview. Die interessanten Bewertungen der beiden Akademiker zeigen verschiedene Perspektiven und Wege auf, aber lesen Sie doch einfach selbst …

Philipp Schwegel

Philipp Schwegel arbeitet als Senior Consultant Hospital Solutions für ein international füh-rendes Unternehmen der Medizinprodukteindustrie mit Schwerpunkt in der Kardiologie.

1. Personalabteilungen müssen sich derzeit von reinen Verwaltungen hin zu nachhaltigen Personalmanagern entwickeln, um im Kampf um Fachkräfte bestehen zu können, ist das schon bei allen angekommen? Wie kann das gelingen und was müssen die Personalabteilungen beachten, um zukunftsfähig zu bleiben?

Philipp Schwegel: Ja und nein. Lassen Sie mich dies am Beispiel des Recruitings verdeutlichen. Je größer der Krankenhausträger, umso eher gibt es dort eigene Personalmitarbeiter, die sich professionell um das Thema Recruiting kümmern. Nichtsdestotrotz zeigt sich zwischen der Qualität und der Geschwindigkeit von internen Recruitingabteilungen und externen Personalvermittlern deutliche Unterschiede, zu Gunsten der externen Vermittler. Nicht selten werden externe Vermittler trotz krankenhauseigener Recruitingmitarbeiter angeheuert, weil diese zuverlässiger, schneller und professioneller arbeiten. Der Grund ist einfach: Externe Vermittler unterliegen einem anderen Wettbewerbsdruck!
Die Kernfrage, die sich Personalabteilungen von Krankenhausträgern stellen sollten, ist: Welchen Nutzen stiften sie für den Erfolg des Krankenhauses? Personalabteilungen sind interne Dienstleister, deren Performance mit externen Anbietern standhalten muss. Grundsätzlich geht es darum, die eigene Performance zu messen und zu kommunizieren. Das heißt, einige wenige Kennzahlen einführen, die im ganzen Unternehmen kommuniziert werden können. Zu empfehlen sind hier: Quote interner Stellenbesetzungen und Dauer für die Nachbesetzung einer Stelle.

Patrick Da-Cruz

Patrick Da-Cruz ist Professor an der Fakultät für Gesundheitsmanagement an der Hochschule Neu-Ulm.

Patrick Da-Cruz: Nach meiner Auffassung müssen sich die Personalabteilungen zukünftig insbesondere um strategische Aufgaben, wie beispielsweise das Thema Talentmanagement, kümmern. Ich erwarte daher, dass es zu einer stärkeren Trennung strategischer und operativer Personalmanagementaufgaben kommen wird. Dabei wird sich für zahlreiche Kliniken die Frage stellen, welche Aufgaben – insbesondere aus dem operativen Bereich – noch intern erbracht werden sollen. Kleine und mittelgroße Kliniken sowie kleinere Verbünde dürften hier verstärkt Aufgaben fremd vergeben. Damit steigen allerdings auch die Anforderungen an die verbleibenden Mitarbeiter. Diese müssen in der Lage sein, die dann erforderlichen externen Dienstleister unter Qualitäts-, Kosten- und Zeitaspekten optimal zu steuern.Der Personalmanager der Zukunft ist aus meiner Sicht kein Manager, der seine gesamte berufliche Karriere im Personalmanagement verbracht hat, sondern eine Führungspersönlichkeit, die die Anforderungen der Fachabteilung aus der eigenen Erfahrung heraus kennt. Insofern kommen auch Führungskräfte aus Bereichen wie Strategie, QM, Controlling oder Einkauf für die Leitung des Personalmanagements in Betracht. Ein gewisses Marktverständnis sowie grundlegende Kenntnisse der Herausforderung angrenzender Sektoren wie ambulante Versorgung und Rehabilitation werden ebenfalls an Bedeutung gewinnen. Derartig qualifizierte Personalmanager dürften sich dann auch häufiger auf der Geschäftsführungsebene wiederfinden.

2. Sie beschreiben in Ihrem Buch neue Strategien des Talentmanagements. Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Strategie, das A und O?

Philipp Schwegel: Wir müssen Talent neu definieren. Es geht nicht um eine besondere Begabung, sondern um die Einstellung, dass jeder Mensch über besondere Charaktereigenschaften und Fähigkeiten verfügt, die es für die Ziele des Krankenhauses zu mobilisieren gilt. Dahinter steht das Prinzip des Gehirnforschers Gerald Hüter: „Was wir sind und was wir sein könnten!“ Dabei geht es darum, die versteckten Potenziale von Mitarbeiter zu entdecken und zu verwirklichen. Damit dies passiert, plädiere ich für mehr Fluktuation! D.h. mindestens alle 5 Jahre etwas Neues machen, um ein Mindestmaß an Agilität zu erhalten. Darüber hinaus setze ich auf junge Mitarbeiter und Absolventen im Krankenhaus. Sie haben das ureigene Ziel, den Arbeitsplatz der Zukunft neu zu gestalten. Den älteren Generationen traue ich hier wenig zu, da die meisten – besonderes in großen Konzernstrukturen – sehr schnell sehr satt sind. Damit können sie nicht mehr die Speerspitze für Entwicklungen und Veränderungen sein.
Patrick Da-Cruz: 
Ich kann mich hier den Ausführungen von Herrn Dr. Schwegel – mit einer Ausnahme – anschließen. Für mich stellt letzten Endes jeder Mitarbeiter ein Talent dar, der seine Potenziale nicht ausschöpft – ein derartiges Verständnis des Begriffs Talent weicht damit deutlich vom vielfach zitierten „Goldfischteich“ ab. Das Talentmanagement sollte sich folglich nicht nur an den „Goldfischen“ orientieren. Den Themen Talententwicklung, zum Beispiel durch strukturierte Weiterbildungsprogramme oder die Leitung anspruchsvoller klinikübergreifender Projekte, und Talentbindung kommt damit eine besondere Bedeutung zu.
Die Herausforderungen im Kontext alternder Belegschaften schätze ich anders ein. Kliniken können hier auf zahlreiche erprobte Ansätze aus anderen Branchen zurückgreifen, die es an die jeweilige Situation anzupassen gilt. Exemplarisch seien hier spezielle Maßnahmen der Weiter- und Fortbildung für ältere Mitarbeiter, alternative Berufsfelder, neue Arbeitszeitmodelle, die den geänderten Präferenzen älterer Mitarbeiter Rechnung tragen, oder Anpassungen bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes, genannt. Gerade bei körperlich belastenden Tätigkeiten am Patienten bedarf es weiterer Maßnahmen, zum Beispiel im Hinblick auf unterstützende Geräte wie Hebehilfen. Gelingt es, die überblicksartig aufgeführten Maßnahmen umzusetzen, dann können auch ältere Mitarbeiter ihrer Tätigkeit bis zur Pensionierung ohne Produktivitätsverluste motiviert und engagiert nachgehen. Darüber hinaus sind ihre Erfahrungen und Beziehungen zu Patienten, Zuweisern und externen Partnern gerade in Dienstleistungsunternehmen wie Kliniken von unschätzbarem Wert. Ältere Mitarbeiter sollten aus meiner Sicht folglich in die Überlegungen des Talentmanagements einbezogen werden.

3. Noch ein ganz anderes Thema: Sie kennen sich auch sehr gut mit dem Gesundheitsmegamarkt Indien aus, können Sie uns hierüber kurz berichten? Könnten wir uns hierzulande etwas abschauen und wie wird Deutschland für Fachkräfte aus Indien interessant?

Patrick Da-Cruz: Die stetig steigende Bedeutung Indiens als Wirtschaftsmacht und Wirtschaftspartner zeigt sich in der Präsenz des Themas „Indien“ in der öffentlichen Diskussion. Viele Unternehmen des Gesundheitsmarktes – vom Kleinunternehmen bis zum Großkonzern – beschäftigen sich bereits heute mit Internationalisierungsaktivitäten in Richtung des Subkontinents. Dies reicht von Beschaffungsaktivitäten von Rohstoffen über den Aufbau neuer F&E-Standorte und Produktionsstätten bis hin zu Fragen des Gesundheitstourismus oder den Eintritt in den indischen Krankenversicherungsmarkt. Gerade für deutsche Hersteller von Medizintechnik und Medizinprodukten ist der indische Markt attraktiv, da hier Milliardeninvestitionen in den Ausbau der ambulanten und stationären Gesundheitsversorgung anstehen.
Die dynamischen Entwicklungen im indischen Gesundheitsmarkt können auch für deutsche Unternehmen interessant sein. Reverse Innovation beispielsweise ist ein von Vijay Govindarajan entwickelter Ansatz, der Innovationsprozesse in Entwicklungs- und Schwellenländern bezeichnet, die zu günstigeren, an lokale Bedürfnisse angepassten Technologien führen können. Vor Ort konzipierte, vereinfachte Produkte haben Exportchancen in hoch entwickelte Industrienationen (glocalization), da sie das Potenzial besitzen, teure und  entsprechende kapitalintensive Technologien zu verdrängen. Exemplarisch sei hier ein tragbares Ultraschallgerät, das aus Indien über China seinen Weg zu General Electric fand, aufgeführt.
Traditionell arbeiten viele indische Ärzte und Krankenschwestern in den USA bzw. Großbritannien, was angesichts der Verbreitung der englischen Sprache in Indien nicht verwunderlich ist. Gleichwohl genießt Deutschland als Standort hohes Ansehen in Indien und zahlreiche hoch qualifizierte Arbeitskräfte aus dem Gesundheitswesen sind an Arbeitsaufenthalten in Deutschland interessiert. Dies betrifft zum einen ärztliches und pflegerisches Fachpersonal, aber auch Medizintechnik-Ingenieure oder Medizininformatiker können hier in Frage kommen.

Herr Professor Da-Cruz, Herr Dr. Schwegel herzlichen Dank für Ihre informativen Antworten und Einschätzungen!


BUCHTIPP
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Talentmanagement_medhochzwei Verlag2
Runde/Da-Cruz/Schwegel
Talentmanagement. Neue Strategien im Personalmanagement von Gesundheitseinrichtungen
Softcover, VII, 124 Seiten
Heidelberg: medhochzwei Verlag
ISBN 978-3-86216-083-9
39,95 €
Erschienen im März 2012


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