3 Fragen an … Dr. Philipp Schwegel und Professor Patrick Da-Cruz über Talentmanagement im Krankenhaus

5. September 2013

Interviews

Neue Stra­te­gien im Per­so­nal­ma­nage­ment spe­zi­ell von Gesund­heits­ein­rich­tun­gen dar­über woll­ten wir mehr wis­sen und baten zwei der Auto­ren des Buches “Talent­ma­nage­ment” näm­lich Patrick Da-Cruz, Pro­fes­sor für Betriebs­wirt­schafts­lehre und Gesund­heits­ma­nage­ment, und Dr. rer. pol. Phil­ipp Schwe­gel, Health Care Mana­ger bei einem inter­na­tio­na­len Medi­zin­tech­nik­her­stel­ler zum Inter­view. Die inter­es­san­ten Bewer­tun­gen der bei­den Aka­de­mi­ker zei­gen ver­schie­dene Per­spek­ti­ven und Wege auf, aber lesen Sie doch ein­fach selbst …

Philipp Schwegel

Phil­ipp Schwe­gel arbei­tet als Senior Con­sul­tant Hos­pi­tal Solu­ti­ons für ein inter­na­tio­nal füh-rendes Unter­neh­men der Medi­zin­pro­dukte­in­dus­trie mit Schwer­punkt in der Kar­dio­lo­gie.

1. Per­so­nal­ab­tei­lun­gen müs­sen sich der­zeit von rei­nen Ver­wal­tun­gen hin zu nach­hal­ti­gen Per­so­nal­ma­na­gern ent­wi­ckeln, um im Kampf um Fach­kräfte bestehen zu kön­nen, ist das schon bei allen ange­kom­men? Wie kann das gelin­gen und was müs­sen die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen beach­ten, um zukunfts­fä­hig zu blei­ben?

Phil­ipp Schwe­gel: Ja und nein. Las­sen Sie mich dies am Bei­spiel des Recruit­ings ver­deut­li­chen. Je grö­ßer der Kran­ken­haus­trä­ger, umso eher gibt es dort eigene Per­so­nal­mit­ar­bei­ter, die sich pro­fes­sio­nell um das Thema Recruit­ing küm­mern. Nichts­des­to­trotz zeigt sich zwi­schen der Qua­li­tät und der Geschwin­dig­keit von inter­nen Recruiting­ab­tei­lun­gen und exter­nen Per­so­nal­ver­mitt­lern deut­li­che Unter­schiede, zu Guns­ten der exter­nen Ver­mitt­ler. Nicht sel­ten wer­den externe Ver­mitt­ler trotz kran­ken­haus­ei­ge­ner Recruit­ing­mit­ar­bei­ter ange­heu­ert, weil diese zuver­läs­si­ger, schnel­ler und pro­fes­sio­nel­ler arbei­ten. Der Grund ist ein­fach: Externe Ver­mitt­ler unter­lie­gen einem ande­ren Wett­be­werbs­druck!
Die Kern­frage, die sich Per­so­nal­ab­tei­lun­gen von Kran­ken­haus­trä­gern stel­len soll­ten, ist: Wel­chen Nut­zen stif­ten sie für den Erfolg des Kran­ken­hau­ses? Per­so­nal­ab­tei­lun­gen sind interne Dienst­leis­ter, deren Per­for­mance mit exter­nen Anbie­tern stand­hal­ten muss. Grund­sätz­lich geht es darum, die eigene Per­for­mance zu mes­sen und zu kom­mu­ni­zie­ren. Das heißt, einige wenige Kenn­zah­len ein­füh­ren, die im gan­zen Unter­neh­men kom­mu­ni­ziert wer­den kön­nen. Zu emp­feh­len sind hier: Quote inter­ner Stel­len­be­set­zun­gen und Dauer für die Nach­be­set­zung einer Stelle.

Patrick Da-Cruz

Patrick Da-Cruz ist Pro­fes­sor an der Fakul­tät für Gesund­heits­ma­nage­ment an der Hoch­schule Neu-Ulm.

Patrick Da-Cruz: Nach mei­ner Auf­fas­sung müs­sen sich die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen zukünf­tig ins­be­son­dere um stra­te­gi­sche Auf­ga­ben, wie bei­spiels­weise das Thema Talent­ma­nage­ment, küm­mern. Ich erwarte daher, dass es zu einer stär­ke­ren Tren­nung stra­te­gi­scher und ope­ra­ti­ver Per­so­nal­ma­nage­ment­auf­ga­ben kom­men wird. Dabei wird sich für zahl­rei­che Kli­ni­ken die Frage stel­len, wel­che Auf­ga­ben — ins­be­son­dere aus dem ope­ra­ti­ven Bereich — noch intern erbracht wer­den sol­len. Kleine und mit­tel­große Kli­ni­ken sowie klei­nere Ver­bünde dürf­ten hier ver­stärkt Auf­ga­ben fremd ver­ge­ben. Damit stei­gen aller­dings auch die Anfor­de­run­gen an die ver­blei­ben­den Mit­ar­bei­ter. Diese müs­sen in der Lage sein, die dann erfor­der­li­chen exter­nen Dienst­leis­ter unter Qualitäts-, Kosten- und Zeit­as­pek­ten opti­mal zu steuern.Der Per­so­nal­ma­na­ger der Zukunft ist aus mei­ner Sicht kein Mana­ger, der seine gesamte beruf­li­che Kar­riere im Per­so­nal­ma­nage­ment ver­bracht hat, son­dern eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit, die die Anfor­de­run­gen der Fach­ab­tei­lung aus der eige­nen Erfah­rung her­aus kennt. Inso­fern kom­men auch Füh­rungs­kräfte aus Berei­chen wie Stra­te­gie, QM, Con­trol­ling oder Ein­kauf für die Lei­tung des Per­so­nal­ma­nage­ments in Betracht. Ein gewis­ses Markt­ver­ständ­nis sowie grund­le­gende Kennt­nisse der Her­aus­for­de­rung angren­zen­der Sek­to­ren wie ambu­lante Ver­sor­gung und Reha­bi­li­ta­tion wer­den eben­falls an Bedeu­tung gewin­nen. Der­ar­tig qua­li­fi­zierte Per­so­nal­ma­na­ger dürf­ten sich dann auch häu­fi­ger auf der Geschäfts­füh­rungs­ebene wie­der­fin­den.

2. Sie beschrei­ben in Ihrem Buch neue Stra­te­gien des Talent­ma­nage­ments. Was ist Ihrer Mei­nung nach die wich­tigste Stra­te­gie, das A und O?

Phil­ipp Schwe­gel: Wir müs­sen Talent neu defi­nie­ren. Es geht nicht um eine beson­dere Bega­bung, son­dern um die Ein­stel­lung, dass jeder Mensch über beson­dere Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten und Fähig­kei­ten ver­fügt, die es für die Ziele des Kran­ken­hau­ses zu mobi­li­sie­ren gilt. Dahin­ter steht das Prin­zip des Gehirn­for­schers Gerald Hüter: „Was wir sind und was wir sein könn­ten!“ Dabei geht es darum, die ver­steck­ten Poten­ziale von Mit­ar­bei­ter zu ent­de­cken und zu ver­wirk­li­chen. Damit dies pas­siert, plä­diere ich für mehr Fluk­tua­tion! D.h. min­des­tens alle 5 Jahre etwas Neues machen, um ein Min­dest­maß an Agi­li­tät zu erhal­ten. Dar­über hin­aus setze ich auf junge Mit­ar­bei­ter und Absol­ven­ten im Kran­ken­haus. Sie haben das urei­gene Ziel, den Arbeits­platz der Zukunft neu zu gestal­ten. Den älte­ren Gene­ra­tio­nen traue ich hier wenig zu, da die meis­ten – beson­de­res in gro­ßen Kon­zern­struk­tu­ren – sehr schnell sehr satt sind. Damit kön­nen sie nicht mehr die Speer­spitze für Ent­wick­lun­gen und Ver­än­de­run­gen sein.
Patrick Da-Cruz: 
Ich kann mich hier den Aus­füh­run­gen von Herrn Dr. Schwe­gel – mit einer Aus­nahme – anschlie­ßen. Für mich stellt letz­ten Endes jeder Mit­ar­bei­ter ein Talent dar, der seine Poten­ziale nicht aus­schöpft — ein der­ar­ti­ges Ver­ständ­nis des Begriffs Talent weicht damit deut­lich vom viel­fach zitier­ten „Gold­fisch­teich“ ab. Das Talent­ma­nage­ment sollte sich folg­lich nicht nur an den „Gold­fi­schen“ ori­en­tie­ren. Den The­men Talent­ent­wick­lung, zum Bei­spiel durch struk­tu­rierte Wei­ter­bil­dungs­pro­gramme oder die Lei­tung anspruchs­vol­ler kli­ni­k­über­grei­fen­der Pro­jekte, und Talent­bin­dung kommt damit eine beson­dere Bedeu­tung zu.
Die Her­aus­for­de­run­gen im Kon­text altern­der Beleg­schaf­ten schätze ich anders ein. Kli­ni­ken kön­nen hier auf zahl­rei­che erprobte Ansätze aus ande­ren Bran­chen zurück­grei­fen, die es an die jewei­lige Situa­tion anzu­pas­sen gilt. Exem­pla­risch seien hier spe­zi­elle Maß­nah­men der Weiter- und Fort­bil­dung für ältere Mit­ar­bei­ter, alter­na­tive Berufs­fel­der, neue Arbeits­zeit­mo­delle, die den geän­der­ten Prä­fe­ren­zen älte­rer Mit­ar­bei­ter Rech­nung tra­gen, oder Anpas­sun­gen bei der Gestal­tung des Arbeits­plat­zes, genannt. Gerade bei kör­per­lich belas­ten­den Tätig­kei­ten am Pati­en­ten bedarf es wei­te­rer Maß­nah­men, zum Bei­spiel im Hin­blick auf unter­stüt­zende Geräte wie Hebe­hil­fen. Gelingt es, die über­blicks­ar­tig auf­ge­führ­ten Maß­nah­men umzu­set­zen, dann kön­nen auch ältere Mit­ar­bei­ter ihrer Tätig­keit bis zur Pen­sio­nie­rung ohne Pro­duk­ti­vi­täts­ver­luste moti­viert und enga­giert nach­ge­hen. Dar­über hin­aus sind ihre Erfah­run­gen und Bezie­hun­gen zu Pati­en­ten, Zuwei­sern und exter­nen Part­nern gerade in Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men wie Kli­ni­ken von unschätz­ba­rem Wert. Ältere Mit­ar­bei­ter soll­ten aus mei­ner Sicht folg­lich in die Über­le­gun­gen des Talent­ma­nage­ments ein­be­zo­gen wer­den.

3. Noch ein ganz ande­res Thema: Sie ken­nen sich auch sehr gut mit dem Gesund­heits­me­ga­markt Indien aus, kön­nen Sie uns hier­über kurz berich­ten? Könn­ten wir uns hier­zu­lande etwas abschauen und wie wird Deutsch­land für Fach­kräfte aus Indien inter­es­sant?

Patrick Da-Cruz: Die ste­tig stei­gende Bedeu­tung Indi­ens als Wirt­schafts­macht und Wirt­schafts­part­ner zeigt sich in der Prä­senz des The­mas “Indien” in der öffent­li­chen Dis­kus­sion. Viele Unter­neh­men des Gesund­heits­mark­tes – vom Klein­un­ter­neh­men bis zum Groß­kon­zern — beschäf­ti­gen sich bereits heute mit Inter­na­tio­na­li­sie­rungs­ak­ti­vi­tä­ten in Rich­tung des Sub­kon­ti­nents. Dies reicht von Beschaf­fungs­ak­ti­vi­tä­ten von Roh­stof­fen über den Auf­bau neuer F&E-Standorte und Pro­duk­ti­ons­stät­ten bis hin zu Fra­gen des Gesund­heits­tou­ris­mus oder den Ein­tritt in den indi­schen Kran­ken­ver­si­che­rungs­markt. Gerade für deut­sche Her­stel­ler von Medi­zin­tech­nik und Medi­zin­pro­duk­ten ist der indi­sche Markt attrak­tiv, da hier Mil­li­ar­den­in­ves­ti­tio­nen in den Aus­bau der ambu­lan­ten und sta­tio­nä­ren Gesund­heits­ver­sor­gung anste­hen.
Die dyna­mi­schen Ent­wick­lun­gen im indi­schen Gesund­heits­markt kön­nen auch für deut­sche Unter­neh­men inter­es­sant sein. Reverse Inno­va­tion bei­spiels­weise ist ein von Vijay Govin­dar­a­jan ent­wi­ckel­ter Ansatz, der Inno­va­ti­ons­pro­zesse in Entwicklungs- und Schwel­len­län­dern bezeich­net, die zu güns­ti­ge­ren, an lokale Bedürf­nisse ange­pass­ten Tech­no­lo­gien füh­ren kön­nen. Vor Ort kon­zi­pierte, ver­ein­fachte Pro­dukte haben Export­chan­cen in hoch ent­wi­ckelte Indus­trie­na­tio­nen (glo­ca­liza­t­ion), da sie das Poten­zial besit­zen, teure und  ent­spre­chende kapi­tal­in­ten­sive Tech­no­lo­gien zu ver­drän­gen. Exem­pla­risch sei hier ein trag­ba­res Ultra­schall­ge­rät, das aus Indien über China sei­nen Weg zu Gene­ral Electric fand, auf­ge­führt.
Tra­di­tio­nell arbei­ten viele indi­sche Ärzte und Kran­ken­schwes­tern in den USA bzw. Groß­bri­tan­nien, was ange­sichts der Ver­brei­tung der eng­li­schen Spra­che in Indien nicht ver­wun­der­lich ist. Gleich­wohl genießt Deutsch­land als Stand­ort hohes Anse­hen in Indien und zahl­rei­che hoch qua­li­fi­zierte Arbeits­kräfte aus dem Gesund­heits­we­sen sind an Arbeits­auf­ent­hal­ten in Deutsch­land inter­es­siert. Dies betrifft zum einen ärzt­li­ches und pfle­ge­ri­sches Fach­per­so­nal, aber auch Medizintechnik-Ingenieure oder Medi­zinin­for­ma­ti­ker kön­nen hier in Frage kom­men.

Herr Pro­fes­sor Da-Cruz, Herr Dr. Schwe­gel herz­li­chen Dank für Ihre infor­ma­ti­ven Ant­wor­ten und Ein­schät­zun­gen!


BUCHTIPP
————————————————————————————————————————–——–
Talentmanagement_medhochzwei Verlag2
Runde/Da-Cruz/Schwegel
Talent­ma­nage­ment. Neue Stra­te­gien im Per­so­nal­ma­nage­ment von Gesund­heits­ein­rich­tun­gen
Soft­co­ver, VII, 124 Sei­ten
Hei­del­berg: med­hoch­zwei Ver­lag
ISBN 978–3-86216–083-9
39,95 €
Erschie­nen im März 2012


, , , ,

Bisher gibt es noch keine Kommentare.

Antwort erstellen

Bitte melden Sie sich an, um einen Kommentar zu schreiben.