3 Fragen an … Kommunikationsberaterin Nicole Weider zum Thema Krankenhausmarketing

10. Oktober 2013

Employerbranding, Interviews

Muss ein Kran­ken­haus wirk­lich Mar­ke­ting betrei­ben? Ja, es muss! So lau­tet die Ant­wort von Nicole Wei­der, Exper­tin für stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­tion im Gesund­heits­we­sen mit lang­jäh­ri­ger Pra­xis­er­fah­rung in der Beglei­tung von Kran­ken­häu­sern und Arzt­pra­xen. Kran­ken­häu­ser sind heute Dienst­leis­tungs­an­bie­ter, die im Wett­be­werb zuein­an­der ste­hen und es sich nicht erlau­ben kön­nen, ihr Mar­ke­ting zu ver­nach­läs­si­gen. Ganz beson­ders wich­tig ist es, dabei  das Span­nungs­feld Wirt­schaft­lich­keit und Patienten-/Mitarbeiterzufriedenheit im Auge zu behal­ten. Außer­dem hier im Inter­view gleich noch ein paar Tipps zum Thema Inte­gra­ti­ons­ma­nage­ment.

Frau Wei­der, Sie sind Marketing-Ökonomin und arbei­ten als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­te­rin im Gesund­heits­we­sen. Wenn Sie Ihre Con­sul­ting­tä­tig­kei­ten in Kli­ni­ken und Kran­ken­häu­sern über­bli­cken, was sind die häu­figs­ten und gra­vie­rens­ten Feh­ler, mit denen Sie sich kon­fron­tiert sehen?

Nicole Wei­der: Die Frage nach Feh­lern kann so pau­schal nicht beant­wor­tet wer­den. Denn die The­men, mit denen sich Kran­ken­häu­ser in der Kom­mu­ni­ka­tion beschäf­ti­gen, sind von ver­schie­de­nen Fak­to­ren abhän­gig wie z.B. der Kli­nik­größe, der Anzahl der Fach­ab­tei­lun­gen und den damit ver­bun­de­nen medi­zi­ni­schen Schwer­punk­ten oder auch vom Ver­sor­gungs­auf­trag und der Lage der Kli­nik. Ist es ein Haus der Grund- und Regel­ver­sor­gung auf dem Lande oder geht es um ein Kran­ken­haus der Maxi­mal­ver­sor­gung in einer Groß­stadt. Erst aus der Summe der ein­zel­nen Fak­to­ren las­sen sich die   Anfor­de­run­gen an die Kom­mu­ni­ka­tion und die damit ver­bun­de­nen Mar­ke­ting­auf­ga­ben ermit­teln, die im Ergeb­nis sehr unter­schied­lich aus­fal­len kön­nen und ich somit auf die unter­schied­lichs­ten „Feh­ler­quel­len“ treffe wie z.B. ori­en­tie­rungs­lose Füh­rungs­kräfte oder einem sehr hete­ro­ge­nen Kli­nik­auf­tritt in der Außen­dar­stel­lung. Dane­ben stoße ich bei mei­nen Pro­jek­ten immer wie­der auf ein Thema, das nur lang­sam in das Bewusst­sein der Kli­nik­ma­na­ger gelangt: Der Umgang und das Ver­ständ­nis zum Begriff „Mar­ke­ting“. Hier­un­ter wird meist „Wer­bung“ oder „Reklame“ ver­stan­den, was lei­der zu kurz gedacht ist. Dadurch gehen bereits im Vor­feld Markt- und Wachs­tums­po­ten­tiale ver­lo­ren, die sich letzt­end­lich auch in den Geschäfts­zah­len wie­der­fin­den wer­den. Aus die­sem Grund ist für mich die Ein­stel­lung der Geschäfts­füh­rung zum Thema Kran­ken­haus­mar­ke­ting einer der Dreh- und Angel­punkte gewor­den, um Feh­ler­quel­len her­aus­zu­fin­den und dort mit stra­te­gi­scher Kom­mu­ni­ka­tion anzu­set­zen. Nicht zuletzt spie­geln sich auch die Ein­stel­lun­gen des Kran­ken­haus­ma­nage­ments und der Füh­rungs­kräfte zu die­sem Thema in der Behand­lungs­qua­li­tät und in der Pati­en­ten­zu­frie­den­heit wie­der. Somit wird deut­lich, wie umfang­reich und mit wel­chen Aus­wir­kun­gen ggf. im All­tag zu rech­nen ist, wenn das Thema Klinikmarketing/Kommunikation dem Zufall über­las­sen wird.
Dass Mar­ke­ting Ver­än­de­rungs­pro­zesse unter­stützt oder klare Ent­schei­dun­gen vom Kran­ken­haus­ma­nage­ment zur stra­te­gi­schen Pla­nung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ak­ti­vi­tä­ten ver­langt, wird lei­der bis­lang nur von weni­gen Ver­ant­wort­li­chen bedacht. Mar­ke­ting ver­steht sich als intel­li­gente Ver­zah­nung von Ein­zel­maß­nah­men inner­halb einer stra­te­gi­schen Gesamt­aus­rich­tung. Hier­bei geht es um die Ana­lyse von Stär­ken und Schwä­chen, Wer­ten und Nor­men, die das Image nach außen und die Iden­ti­tät nach innen ver­mit­teln und prä­gen sol­len. Hat man diese her­aus­ge­ar­bei­tet, so ver­ant­wor­tet das Mar­ke­ting im Anschluss die ziel­ge­rich­tete Kom­mu­ni­ka­tion und die Umset­zung der Ergeb­nisse. Neben den defi­nier­ten Zie­len, die mess­bar und kon­trol­lier­bar sein sol­len, gehö­ren die Mit­ar­bei­ter, ange­fan­gen vom Reinigungs- und Küchen­per­so­nal über die Sta­ti­ons­hil­fen, Pfle­ge­per­so­nal, Ärzte, bis hin zur Ver­wal­tung, in die Maß­nah­men inte­griert. Dane­ben ist ein defi­nier­tes und frei­ge­ge­be­nes Bud­get unab­ding­bar.

Stich­wort: Employ­er­bran­ding. Ist die Arbeit­ge­ber­mar­ken­bil­dung auch für Kli­ni­ken wich­tig? Wenn ja, warum und inwie­weit muss sich neben dem Mar­ke­ting auch die HR-Abteilung darum küm­mern?

Nicole Wei­der: Mar­ken­kom­mu­ni­ka­tion und Mar­ken­bil­dung, Posi­tio­nie­rung und Per­so­nal­mar­ke­ting sind The­men, die häu­fig noch sehr stief­müt­ter­lich im Kran­ken­hausall­tag behan­delt und zukünf­tig immer wich­ti­ger wer­den. Neh­men wir z.B. das Thema offene Fach­arzt­stel­len. Hier­bei treffe ich auf enga­gierte Per­so­nal­lei­ter, die nichts unver­sucht las­sen, um offene Fach­arzt­stel­len zu beset­zen. Doch oft­mals grei­fen die dabei mit aus­ge­wähl­ten Instru­mente der Per­so­nal­ak­quise ins Leere. Es gelingt nur noch sel­ten, die vakan­ten Stel­len mit Stel­len­zei­gen wie z.B. über das Ärz­te­blatt und andere Fach­me­dien zu beset­zen oder mit Hilfe von Head­hun­tern zeit­nah einen pas­sen­den Bewer­ber zu fin­den, ohne dass das Bud­get dafür stra­pa­ziert wird.
Genau an die­ser Stelle kommt das Thema Arbeitgebermarke/Markenbildung mit ins Spiel und somit auch die Mar­ke­ting­ab­tei­lung. Denn Marke ist heute mehr als nur Logo und des­sen farb­li­che Gestal­tung. Nur zu wer­ben reicht heute nicht mehr. Eine Kli­nik muss mehr lie­fern als die Kon­kur­renz und dabei meine ich nicht das Pro­dukt, das Kran­ken­haus und die medi­zi­ni­schen Leis­tun­gen. Der rote Faden einer Marke, der Cha­rak­ter, ist das Ent­schei­dende und dif­fe­ren­ziert das ein­zelne Haus im gro­ßen Wett­be­werb. Heute geht es darum, sich im heiß umkämpf­ten Per­so­nal­markt abzu­he­ben und die Vor­teile des Hau­ses und damit die Attrak­ti­vi­tät als Arbeit­ge­ber aus­zu­bauen, mit Ver­spre­chen und Maß­nah­men, die im Arbeits­all­tag auch ein­ge­hal­ten hal­ten wer­den.  Denn oft­mals ist es nicht mehr die Ver­gü­tung, die lockt oder blo­ckiert, son­dern eher die wei­chen Fak­to­ren, die Arbeits­be­din­gun­gen vor Ort, die dem Bewer­ber zusa­gen oder aber nicht, z.B. wenn es keine trans­pa­ren­ten Einarbeitungs- oder Ent­wick­lungs­kon­zepte in den Abtei­lun­gen gibt oder die Gestal­tung der Dienst­pläne hin­ter ver­schlos­se­nen Türen statt­fin­den.
Doch dazu muss man erst­mal her­aus­fin­den, wel­che Fak­to­ren im Umgang mit­ein­an­der eine Rolle spie­len, z.B. wel­che Mit­ar­bei­ter mit wel­chen Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten gebraucht wer­den und wel­che Mit­ar­bei­ter in das Unter­neh­men pas­sen. Die Ant­wor­ten hierzu kön­nen nicht nur von einer Abtei­lung alleine, im stil­len Käm­mer­lein gefun­den wer­den, son­dern soll­ten im Team zusam­men erar­bei­tet wer­den. In den sel­tens­ten Fäl­len habe ich in Kli­ni­ken ein Hand­buch mit Infor­ma­tio­nen zur Unter­neh­mensi­den­ti­tät (CI = Cor­po­rate Iden­tity) vor­ge­fun­den, obwohl jede Kli­nik mit Leit­bil­dern arbei­tet, die dann im CI-Handbuch um das Cor­po­rate Design (= CD, Wie trete ich auf) und Cor­po­rate Beha­vior (= CB, Unter­neh­mens­kul­tur) ergänzt wer­den. Das  Ziel der Unter­neh­mens­kul­tur ist zum einen das Gesamt­bild ihrer Kli­nik in der Öffent­lich­keit zu ver­bes­sern und zum ande­ren eine posi­tive Arbeits­at­mo­sphäre zu schaf­fen, die im End­ef­fekt zu bes­se­ren Leis­tun­gen und Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter füh­ren. Gerade in der aktu­el­len Situa­tion, wo Fach­kräfte und Ärzte drin­gend gesucht wer­den, sollte noch genauer auf die Unter­neh­mens­kul­tur und auf die Arbeits­at­mo­sphäre in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen geschaut wer­den. Die Unter­neh­mens­kul­tur setzt auf die Glaub­wür­dig­keit des Unter­neh­mens und ist die Basis für das Mit­ein­ader im Innen- und Außen­ver­hält­nis. Die bestehen­den Inhalte sind auch gleich­zei­tig Infor­ma­tio­nen, die in der Per­so­nal­wer­bung für Stel­len­an­zei­gen oder Arbeitgeber-Imageanzeigen ver­wen­det wer­den kön­nen.

Sie beschäf­ti­gen sich auch mit Inte­gra­ti­ons­ma­nage­ment. Was ist dar­un­ter genau zu ver­ste­hen und wel­che Tipps kön­nen Sie den Kli­ni­ken hierzu geben?

Nicole Wei­der: Immer mehr aus­län­di­sche Ärzte und Pfle­ger beset­zen offene Stel­len in deut­schen Kran­ken­häu­sern und schlie­ßen somit die Lücke des bestehen­den Fach­kräf­te­man­gels. Ins­be­son­dere im Assis­tenz­arzt­be­reich und für die Fach­arzt­aus­bil­dung  stei­gen die Bewer­bungs­zah­len aus dem Aus­land. Oft­mals wird dabei im Kli­nik­all­tag über­se­hen, dass die Ein­stel­lung eines neuen Mit­ar­bei­ters nicht nur mit einem ver­mehr­ten Zeit­auf­wand und den damit zusam­men­hän­gen­den Kos­ten ver­bun­den ist, son­dern, dass es auch auf­grund sprach­li­cher und/oder kul­tu­rel­ler Unter­schiede zu Stol­per­stei­nen im Kli­nik­all­tag kom­men kann, die wie­derum das interne Klima oder sogar den Behand­lungs­pro­zess von Pati­en­ten gefähr­den kön­nen.
Inte­gra­ti­ons­ma­nage­ment erfor­dert neben Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit meh­rere Blick­rich­tun­gen und Fra­ge­stel­lun­gen, um die Erwar­tungs­hal­tun­gen aller Betei­lig­ten zu len­ken, damit es im All­tag nicht zu Ent­täu­schun­gen und Miss­ver­ständ­nis­sen kommt:

  • Wel­che Kom­pe­ten­zen hat das Haus gegen­über aus­län­di­schen Mit­ar­bei­tern?
  • Wie auf­ge­klärt sind die Mit­ar­bei­ter über den neuen Kol­le­gen und des­sen Kul­tur?
  • Wie gut spricht der neue Kol­lege deutsch?
  • Wer unter­stützt den Mit­ar­bei­ter bei der Ein­ar­bei­tung?
  • Wel­che büro­kra­ti­schen Hür­den müs­sen bewäl­tigt wer­den, z.B. Arbeits­er­laub­nis?

Alle Akteure, ob Manage­ment, Füh­rungs­kräfte, Mit­ar­bei­ter und die aus­län­di­schen Kol­le­gen, müs­sen gemein­sam von der Sinn­haf­tig­keit der Inte­gra­tion über­zeugt sein und sich an dem hierzu not­wen­di­gen fort­wäh­ren­den Pro­zess betei­li­gen. Dane­ben kön­nen fol­gende Maß­nah­men die Ein­ar­bei­tung unter­stüt­zen:

  • Ver­mitt­lung und För­de­rung von Sprach­kur­sen
  • Stär­kung der inter­kul­tu­rel­len Kom­pe­ten­zen bei der Stamm­be­leg­schaft
  • Ach­tung der kulturellen/religiösen Beson­der­hei­ten im beruf­li­chen All­tag
  • Mentoring-Programme
  • Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie
  • Bereit­stel­lung von Willkommenspaketen/-mappen

Die Ein­füh­rung eines betrieb­li­chen Inte­gra­ti­ons­ma­nage­ments ist häu­fig der Per­so­nal­ab­tei­lung zuge­ord­net, die neben dem gesetz­li­chen Ver­ständ­nis, einen Ein­ar­bei­tungs­plan für den Mit­ar­bei­ter und Check­lis­ten für die Sta­tio­nen erar­bei­tet. Dabei sollte sich jede Kli­nik über­le­gen, wie viele aus­län­di­sche Kol­le­gen ein Team maxi­mal auf­neh­men kann. Dane­ben emp­fehle ich, jedem aus­län­di­schen Arzt in Wei­ter­bil­dung einen deut­schen Kol­le­gen für den Anfang an die Seite zu stel­len.
Bei erfolg­rei­cher Umset­zung ent­wi­ckelt sich eine Will­kom­mens­kul­tur, die nicht nur für posi­tive Mund­pro­pa­ganda sorgt, son­dern auch für einen gere­gel­ten Sta­ti­ons­ab­lauf, die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit erhöht sich, und dadurch sinkt die Fluk­tua­tion. Mög­li­che Kon­flikte und Miss­ver­ständ­nisse wer­den somit ver­mie­den und die Pati­en­ten­zu­frie­den­heit steigt.

Frau Wei­der, herz­li­chen Dank für das Inter­view!

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