Das Web 2.0 schafft Transparenz und macht Arbeitgeber attraktiver

26. Januar 2011

Social Recruiting

Unter dem zunehmend ökonomischen Druck haben sich auch im Gesundheitswesen die Arbeitsbedingungen verschärft. In kaum einer anderen Branche gibt es eine so hohe Anzahl von BerufsaussteigerInnen. Neben einem hohen Gehalt und einem attraktiven Unternehmensstandort, zählt für Angehörige der Gesundheitsberufe vor allem die Work-Life-Balance zu den Kriterien, die sie bei der Arbeitgeberwahl berücksichtigen. Es ist ihnen wichtig, Privatleben und Job vereinbaren zu können, ausreichend Freizeit zu haben und ein angenehmes Arbeitsklima vorzufinden, das sie nach getaner Arbeit ausgeglichen nach Hause kommen lässt.

Wie es ihnen am Arbeitsplatz ergangen ist, machen ArbeitnehmerInnen zunehmend auch zum Gesprächsthema in sozialen Netzwerken. Mit Web 2.0 Funktionen werden subjektive Bewertungen in Echtzeit bei Facebook oder Twitter verbreitet. Ehemalige, aktuelle und zukünftige KollegInnen sind miteinander verknüpft und kennen sich aus der Zeit der Ausbildung, vom Studium oder aus dem Betrieb. Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen durch diese Community ist offen und sehr kritisch – mit fatalen Folgen für die Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen. Unternehmen können jetzt nur noch mit einem punkten: Sie müssen sich ihren Ruf als „guter“ Arbeitgeber real verdienen. Es genügt nicht mehr, in Hochglanzbroschüren oder auf der Homepage die eigene Unternehmenskultur zu loben, sondern es zählt zunehmend das, was reale Angestellte freiwillig im Web 2.0 berichten.

Während Höhe des Gehalts und Dauer der Arbeitszeit noch relativ leicht zu beeinflussen sind, ist die Schaffung eines wirklich guten Arbeitsklimas ein langwieriger Prozess – und Dauerthema im Gesundheitswesen. Die Art und Weise, wie MitarbeiterInnen im Unternehmen miteinander umgehen, Aufgaben gemeinsam bewältigen oder Probleme lösen, ist häufig sehr tief in der Organisationskultur verankert. Das gilt auch und besonders für Krankenhausbetriebe oder Pflegeeinrichtungen. Angesichts des Fachkräftemangels handelt es sich zwar zunehmend um Rekrutierungsprozesse, bei denen man nur auf eine knappe Auswahl an geeigneten Kandidatinnen zurückgreifen kann. Aber auch hier kommt es vor, dass über lange Zeiträume nur solche MitarbeiterInnen eingestellt und sogar befördert werden, die zur Unternehmenskultur „passen“. Diejenigen, die dann doch nicht – oder nicht mehr – genehm sind, scheiden über kurz oder lang aus. Durch diesen Auslesemechanismus kann sich über lange Zeit eine Unternehmenskultur verfestigen, die in der Hierarchie von oben nach unten an den Persönlichkeiten des Topmanagements ausgerichtet ist.

Die ernüchternde Erkenntnis der Ausrichtung der Unternehmenskultur am Topmanagement ist einer der Gründe, weshalb Führungsteams im Rahmen von Firmenübernahmen oft komplett ausgetauscht werden. Die Option eines solch radikalen Vorgehens wird von der Mehrzahl der Betriebe jedoch nicht in Erwägung gezogen. Sie ziehen schmerzlose Methoden vor, die Erfolg versprechen. Zumindest geloben das die Anbieter derartiger Dienstleistungen, allerdings ohne Gewähr für nachhaltige und langfristige Verbesserungen. In Hochglanzbroschüren werden Ideale, wie „Teamgeist“, „Qualitätsanspruch“ und „Respekt“ als Unternehmenswerte dargestellt. Mit TrainerInnen wird in Rollenspielen einstudiert, wie man von Kollegen etwas fordern kann, ohne schlechte Stimmung zu verbreiten, so lange man nur die richtigen Worte dafür findet. Und besonders hochrangige Führungskräfte werden einzeln, von Coaches, für die neue Unternehmenskultur „umprogrammiert“. Ob diese Methoden zu einer solch realen Verbesserung des Arbeitsklimas führen, dass Angestellte positiv darüber berichten, ist ungewiss. Meist kann nach einem Training oder Coaching kein Transfer in den Arbeitsalltag, im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung des Arbeitsklimas, gemessen werden. Und was die Unternehmenswerte angeht, so wird in den seltensten Fällen systematisch überprüft, ob MitarbeiterInnen diese überhaupt kennen, geschweige denn in ihre tägliche Arbeit einfließen lassen.

Tatsächlich findet das Erlernen neuer Denk- und Verhaltensweisen bei MitarbeiterInnen eher gemächlich statt – und Persönlichkeitseigenschaften, wie Gewissenhaftigkeit und Kooperationsverhalten, die für die Unternehmenskultur entscheidend sind, bleiben ein ganzes Leben lang relativ stabil. Menschen reifen eher über viele Jahre durch das Meistern von Herausforderungen und nicht in einem mehrtägigen Seminar. Wenn Top-Führungskräfte zudem Konkurrenzkampf und Gewissenlosigkeit weiter vorleben, müssen sich die MitarbeiterInnen zwangsläufig daran orientieren, um zu bestehen – egal was in den Unternehmensbroschüren steht oder die TrainerInnen zuvor mit ihnen einstudiert haben.

Auch unzufriedene „Saboteure“ stellen eine Gefahr für das Betriebsklima dar: Eine einzige nicht integre Person kann durch ihr Verhalten eine sehr große Anzahl von KollegInnen beeinflussen. Denn wenn Einzelne gegen die Regeln spielen, ziehen andere, die das sonst von sich aus nicht tun würden, zwangsläufig mit. Das einzige Gegenmittel, das „Spielen gegen die Regeln“ zu erschweren, ist die Schaffung von Transparenz. Im Einzelnen bedeutet dies, Ist-Prozesse aufzuzeichnen, sich zu vergegenwärtigen was verbesserungswürdig ist und, daraus abgeleitet, Soll-Prozesse zu definieren. Jegliche Verhaltenskodizes und Werte zur Verhaltenssteuerung sollten in den Prozessen fest verankert werden. Darüber hinaus sollten möglichst wenige zusätzliche Vorgaben existieren, da diese womöglich nicht gelesen werden. Für die Schulungen der Soll-Prozesse sollten jedenfalls die Führungskräfte – in der Hierarchie von oben nach unten – verantwortlich gemacht werden. Damit gibt man die Personalentwicklung zurück in die Linie. Entwicklungsaufgaben kann man dann in Zielvereinbarungen verankern und Ergebnisse können mit systematischen Kontrollen überwacht werden.

Eine derartige Erhöhung der Transparenz und die systematische Nutzung von Feedback und Kontrolle entsprechen der Regelkreissystematik moderner integrierter Management- und Corporate-Compliance-Systeme – und fördern den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen. Transparenz, die Möglichkeit durch Feedback zu lernen und Kontrolle legen denjenigen das Handwerk, die sich auf Kosten anderer Kollegen oder sonstiger Stakeholdergruppen bereichern.

Fazit: Angesichts der rasanten Entwicklung von Social Media als Bewertungsplattformen bleibt Unternehmen nichts anderes übrig, als Prozesse transparent zu machen und ihre Qualitäten als Arbeitgeber nicht nur auf dem Papier sondern auch real weiterzuentwickeln. Hier kann z.B. der transparente Umgang mit Verhaltenskodizes einzelne MitarbeiterInnen davon abhalten, gegen die Regeln zu spielen Und das Betriebsklima zu sabotieren. Unternehmensleitungen sollten sich daher bewusst auf Social Media und die hier entstehenden Chancen für die Organisationsentwicklung einlassen. Nur so können sie zu einem Arbeitgeber reifen, der die Interessen aller Stakeholder, Eigner, Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft gleichermaßen gewinnbringend zufriedenstellt.

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