Das Web 2.0 schafft Transparenz und macht Arbeitgeber attraktiver

26. Januar 2011

Social Recruiting

Unter dem zuneh­mend öko­no­mi­schen Druck haben sich auch im Gesund­heits­we­sen die Arbeits­be­din­gun­gen ver­schärft. In kaum einer ande­ren Bran­che gibt es eine so hohe Anzahl von Berufs­aus­stei­ge­rIn­nen. Neben einem hohen Gehalt und einem attrak­ti­ven Unter­neh­mens­stand­ort, zählt für Ange­hö­rige der Gesund­heits­be­rufe vor allem die Work-Life-Balance zu den Kri­te­rien, die sie bei der Arbeit­ge­ber­wahl berück­sich­ti­gen. Es ist ihnen wich­tig, Pri­vat­le­ben und Job ver­ein­ba­ren zu kön­nen, aus­rei­chend Frei­zeit zu haben und ein ange­neh­mes Arbeits­klima vor­zu­fin­den, das sie nach geta­ner Arbeit aus­ge­gli­chen nach Hause kom­men lässt.

Wie es ihnen am Arbeits­platz ergan­gen ist, machen Arbeit­neh­me­rIn­nen zuneh­mend auch zum Gesprächs­thema in sozia­len Netz­wer­ken. Mit Web 2.0 Funk­tio­nen wer­den sub­jek­tive Bewer­tun­gen in Echt­zeit bei Face­book oder Twit­ter ver­brei­tet. Ehe­ma­lige, aktu­elle und zukünf­tige Kol­le­gIn­nen sind mit­ein­an­der ver­knüpft und ken­nen sich aus der Zeit der Aus­bil­dung, vom Stu­dium oder aus dem Betrieb. Die Beur­tei­lung der Arbeits­be­din­gun­gen durch diese Com­mu­nity ist offen und sehr kri­tisch – mit fata­len Fol­gen für die Rekru­tie­rung neuer Mit­ar­bei­te­rIn­nen. Unter­neh­men kön­nen jetzt nur noch mit einem punk­ten: Sie müs­sen sich ihren Ruf als „guter“ Arbeit­ge­ber real ver­die­nen. Es genügt nicht mehr, in Hoch­glanz­bro­schü­ren oder auf der Home­page die eigene Unter­neh­mens­kul­tur zu loben, son­dern es zählt zuneh­mend das, was reale Ange­stellte frei­wil­lig im Web 2.0 berich­ten.

Wäh­rend Höhe des Gehalts und Dauer der Arbeits­zeit noch rela­tiv leicht zu beein­flus­sen sind, ist die Schaf­fung eines wirk­lich guten Arbeits­kli­mas ein lang­wie­ri­ger Pro­zess — und Dau­er­thema im Gesund­heits­we­sen. Die Art und Weise, wie Mit­ar­bei­te­rIn­nen im Unter­neh­men mit­ein­an­der umge­hen, Auf­ga­ben gemein­sam bewäl­ti­gen oder Pro­bleme lösen, ist häu­fig sehr tief in der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ver­an­kert. Das gilt auch und beson­ders für Kran­ken­haus­be­triebe oder Pfle­ge­ein­rich­tun­gen. Ange­sichts des Fach­kräf­te­man­gels han­delt es sich zwar zuneh­mend um Rekru­tie­rungs­pro­zesse, bei denen man nur auf eine knappe Aus­wahl an geeig­ne­ten Kan­di­da­tin­nen zurück­grei­fen kann. Aber auch hier kommt es vor, dass über lange Zeit­räume nur sol­che Mit­ar­bei­te­rIn­nen ein­ge­stellt und sogar beför­dert wer­den, die zur Unter­neh­mens­kul­tur „pas­sen“. Die­je­ni­gen, die dann doch nicht — oder nicht mehr – genehm sind, schei­den über kurz oder lang aus. Durch die­sen Aus­le­se­me­cha­nis­mus kann sich über lange Zeit eine Unter­neh­mens­kul­tur ver­fes­ti­gen, die in der Hier­ar­chie von oben nach unten an den Per­sön­lich­kei­ten des Top­ma­nage­ments aus­ge­rich­tet ist.

Die ernüch­ternde Erkennt­nis der Aus­rich­tung der Unter­neh­mens­kul­tur am Top­ma­nage­ment ist einer der Gründe, wes­halb Füh­rungs­teams im Rah­men von Fir­men­über­nah­men oft kom­plett aus­ge­tauscht wer­den. Die Option eines solch radi­ka­len Vor­ge­hens wird von der Mehr­zahl der Betriebe jedoch nicht in Erwä­gung gezo­gen. Sie zie­hen schmerz­lose Metho­den vor, die Erfolg ver­spre­chen. Zumin­dest gelo­ben das die Anbie­ter der­ar­ti­ger Dienst­leis­tun­gen, aller­dings ohne Gewähr für nach­hal­tige und lang­fris­tige Ver­bes­se­run­gen. In Hoch­glanz­bro­schü­ren wer­den Ideale, wie „Team­geist“, „Qua­li­täts­an­spruch“ und „Respekt“ als Unter­neh­mens­werte dar­ge­stellt. Mit Trai­ne­rIn­nen wird in Rol­len­spie­len ein­stu­diert, wie man von Kol­le­gen etwas for­dern kann, ohne schlechte Stim­mung zu ver­brei­ten, so lange man nur die rich­ti­gen Worte dafür fin­det. Und beson­ders hoch­ran­gige Füh­rungs­kräfte wer­den ein­zeln, von Coa­ches, für die neue Unter­neh­mens­kul­tur „umpro­gram­miert“. Ob diese Metho­den zu einer solch rea­len Ver­bes­se­rung des Arbeits­kli­mas füh­ren, dass Ange­stellte posi­tiv dar­über berich­ten, ist unge­wiss. Meist kann nach einem Trai­ning oder Coa­ching kein Trans­fer in den Arbeits­all­tag, im Sinne einer nach­hal­ti­gen Ver­bes­se­rung des Arbeits­kli­mas, gemes­sen wer­den. Und was die Unter­neh­mens­werte angeht, so wird in den sel­tens­ten Fäl­len sys­te­ma­tisch über­prüft, ob Mit­ar­bei­te­rIn­nen diese über­haupt ken­nen, geschweige denn in ihre täg­li­che Arbeit ein­flie­ßen las­sen.

Tat­säch­lich fin­det das Erler­nen neuer Denk- und Ver­hal­tens­wei­sen bei Mit­ar­bei­te­rIn­nen eher gemäch­lich statt — und Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten, wie Gewis­sen­haf­tig­keit und Koope­ra­ti­ons­ver­hal­ten, die für die Unter­neh­mens­kul­tur ent­schei­dend sind, blei­ben ein gan­zes Leben lang rela­tiv sta­bil. Men­schen rei­fen eher über viele Jahre durch das Meis­tern von Her­aus­for­de­run­gen und nicht in einem mehr­tä­gi­gen Semi­nar. Wenn Top-Führungskräfte zudem Kon­kur­renz­kampf und Gewis­sen­lo­sig­keit wei­ter vor­le­ben, müs­sen sich die Mit­ar­bei­te­rIn­nen zwangs­läu­fig daran ori­en­tie­ren, um zu bestehen – egal was in den Unter­neh­mens­bro­schü­ren steht oder die Trai­ne­rIn­nen zuvor mit ihnen ein­stu­diert haben.

Auch unzu­frie­dene „Sabo­teure“ stel­len eine Gefahr für das Betriebs­klima dar: Eine ein­zige nicht inte­gre Per­son kann durch ihr Ver­hal­ten eine sehr große Anzahl von Kol­le­gIn­nen beein­flus­sen. Denn wenn Ein­zelne gegen die Regeln spie­len, zie­hen andere, die das sonst von sich aus nicht tun wür­den, zwangs­läu­fig mit. Das ein­zige Gegen­mit­tel, das „Spie­len gegen die Regeln“ zu erschwe­ren, ist die Schaf­fung von Trans­pa­renz. Im Ein­zel­nen bedeu­tet dies, Ist-Prozesse auf­zu­zeich­nen, sich zu ver­ge­gen­wär­ti­gen was ver­bes­se­rungs­wür­dig ist und, dar­aus abge­lei­tet, Soll-Prozesse zu defi­nie­ren. Jeg­li­che Ver­hal­tens­ko­di­zes und Werte zur Ver­hal­tens­steue­rung soll­ten in den Pro­zes­sen fest ver­an­kert wer­den. Dar­über hin­aus soll­ten mög­lichst wenige zusätz­li­che Vor­ga­ben exis­tie­ren, da diese womög­lich nicht gele­sen wer­den. Für die Schu­lun­gen der Soll-Prozesse soll­ten jeden­falls die Füh­rungs­kräfte — in der Hier­ar­chie von oben nach unten — ver­ant­wort­lich gemacht wer­den. Damit gibt man die Per­so­nal­ent­wick­lung zurück in die Linie. Ent­wick­lungs­auf­ga­ben kann man dann in Ziel­ver­ein­ba­run­gen ver­an­kern und Ergeb­nisse kön­nen mit sys­te­ma­ti­schen Kon­trol­len über­wacht wer­den.

Eine der­ar­tige Erhö­hung der Trans­pa­renz und die sys­te­ma­ti­sche Nut­zung von Feed­back und Kon­trolle ent­spre­chen der Regel­kreis­sys­te­ma­tik moder­ner inte­grier­ter Management- und Corporate-Compliance-Systeme — und för­dern den kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess im Unter­neh­men. Trans­pa­renz, die Mög­lich­keit durch Feed­back zu ler­nen und Kon­trolle legen den­je­ni­gen das Hand­werk, die sich auf Kos­ten ande­rer Kol­le­gen oder sons­ti­ger Sta­ke­hol­der­grup­pen berei­chern.

Fazit: Ange­sichts der rasan­ten Ent­wick­lung von Social Media als Bewer­tungs­platt­for­men bleibt Unter­neh­men nichts ande­res übrig, als Pro­zesse trans­pa­rent zu machen und ihre Qua­li­tä­ten als Arbeit­ge­ber nicht nur auf dem Papier son­dern auch real wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Hier kann z.B. der trans­pa­rente Umgang mit Ver­hal­tens­ko­di­zes ein­zelne Mit­ar­bei­te­rIn­nen davon abhal­ten, gegen die Regeln zu spie­len Und das Betriebs­klima zu sabo­tie­ren. Unter­neh­mens­lei­tun­gen soll­ten sich daher bewusst auf Social Media und die hier ent­ste­hen­den Chan­cen für die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ein­las­sen. Nur so kön­nen sie zu einem Arbeit­ge­ber rei­fen, der die Inter­es­sen aller Sta­ke­hol­der, Eig­ner, Mit­ar­bei­ter, Kun­den und Gesell­schaft glei­cher­ma­ßen gewinn­brin­gend zufrie­den­stellt.

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