Führungsentwicklung im Krankenhaus – Propeller der strategischen Entwicklung

Johannes Willms - Führungsentwicklung im KrankenhausVon Johannes Willms. Führungsentwicklung im modernen Krankenhaus bedeutet heute weit mehr als das Training von Führungskompetenzen beim Leitungspersonal. Der Spielraum zwischen kleinem Budget und harten Fakten ist häufig sehr eng – wo kann Personalentwicklung anfangen? Was ist der beste Hebel? Wenn ich mit Profis im Gesundheitswesen spreche, mit leitenden Ärzten, Pflegern, Personalentwicklern und Geschäftsführern, dann ist die emotionale Lage über die Berufsgruppen hinweg gemischt. Es gibt sowohl Begeisterung über wichtige Erfolge als auch Frust über sinnentleerte Aufgaben.

Ich denke, dass der wichtigste Schritt in den Krankenhäusern heute ist, sich an den Ergebnissen zu orientieren. Viele Geschäftsführer achten sehr auf finanzielle Kennzahlen, auf Fallzahlen, womit sie die Existenz des Hauses sichern. Gewinn zu erwirtschaften ist jedoch nicht das Kerngeschäft eines Krankenhauses, Finanzen sind das Mittel zum Zweck. Der Zweck eines Krankenhauses ist eine gute Patientenbehandlung. Sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren meint daher in erster Linie die Behandlungsergebnisse. Gute finanzielle Ergebnisse sind wichtig für ein Krankenhaus, doch gute Ergebnisse auf Seiten des Patienten sind der Grund für die Existenz der Institution. Dies wird Geschäftsführern häufig sehr emotional von Mitarbeitern vorgeworfen – zumindest höre ich das in meinem Workshops mit Ärzten und Pflegern, MTA und Mitarbeitern der Verwaltung: „Denen geht es nur ums Geld“. Können Sie sich vorstellen, was für eine Energie ein Krankenhaus entfalten kann, wenn die Mitarbeiter sagen würden: „Wir und die Geschäftsführung arbeiten sehr hart daran, die beste Patientenversorgung in unserer Region zu etablieren.“?

Ein Haus, das eine Strategie formuliert, die den Patientennutzen, also die Qualität der Behandlung ins Zentrum stellt, wird eine positive Bewegung einleiten können. Hierfür ist es wichtig zu klären, für welche Patienten man den größten Nutzen herstellen kann. Es ist schwierig für alle alles anzubieten. Ist unsere Stärke eine Grundversorgung in der Region? Fokussieren wir uns auf bestimmte Krankheitsbilder? Der Vergleich zu anderen Institutionen wird am Behandlungserfolg über die gesamte Versorgungskette gemessen: Wer macht den Patienten am gesündesten? Leider ist der Patientennutzen nicht der Kern des deutschen Gesundheitswesens. Partikularinteressen beherrschen das System, so dass die Steuerungssysteme in die falsche Richtung lenken. Dennoch kann die einzelne Institution den Patientennutzen in das Zentrum der Planung stellen. Dies wird auch dazu führen, dass Personalentwicklung langfristig erfolgreich ist. Die strategische Personalentwicklung kann harte Kennzahlen für ein ergebnisorientiertes Krankenhaus beitragen. Wichtige Wirkungszusammenhänge sind heute bereits bekannt – gehören derzeit jedoch nur selten zur Strategie der Institutionen. Bereits im Krankenhausreport 2001 wird der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und guten klinischen Ergebnissen eindeutig benannt. Auch der Zusammenhang zwischen Anerkennung und Mitarbeiterzufriedenheit ist statistisch valide belegt, was im Alltag offensichtlich ist. Laut einer jüngeren Studie in Arztpraxen im Jahr 2011 ist Anerkennung der wichtigste Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Den Ökonomen mag es freuen: Anerkennung ist wichtiger als Bezahlung. Während diese Studie von Praxisangestellten spricht, stellen Befragungen bei Ärzten fest, dass deren Zufriedenheit mit der Anerkennung für die eigene Arbeit den niedrigsten Wert von allen Items bildet. Aus einem Forschungsprojekt über Arbeitsbedingungen im Krankenhaus der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und der Universität Witten Herdecke im Jahr 2008 nannten Ärzte und Pflegekräfte übereinstimmend die Koordination der Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen als das wichtigste Problem. Und für die Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung kann man aus Gesprächen mit Bewerbern entnehmen, spielt die tatsächlich erlebte Unternehmenskultur eine zentrale Rolle.

Fokussierung auf die Ergebnisse der Patientenbehandlung, hohe Mitarbeiterzufriedenheit, Organisation der Zusammenarbeit der Berufsgruppen, Aussprache von Anerkennung, Unternehmenskultur für Motivation und Mitarbeiterbindung – all das sind Führungsaufgaben.

Ist Personalführung der Hebel, an dem angesetzt werden muss? Führungskompetenzen werden nicht schnell gelernt oder erlesen. Sollen wir damit rechnen, dass nach einem 90-minütigen Workshop über das Mitarbeitergespräch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, wie eine Trainerin neulich in einer Diskussionsrunde behauptete? Oder brauchen wir dann Leitlinien, die als verbindlich erklärt werden, wie es heute mehr und mehr Krankenhäuser machen? Was ist der Hebel, der hilft, in die richtige Richtung zu steuern?

Ich denke, dass das Bild eines Hebels in dieser Frage nicht wirklich hilfreich ist. In seinem Bestseller „Good to Great“ untersucht der Stanford Professor Jim Collins mit seinem Team Unternehmen, die an einem bestimmten Punkt eine Erfolgsgeschichte eingeleitet haben. Aus diesen Geschichten arbeitet er die Muster des Erfolges heraus. Dafür nutzt er die Metapher eines Schwungrades. Man muss das Schwungrad drehen. Verschiedene Faktoren werden sich wechselseitig beeinflussen und gegenseitig positiv verstärken. Wie bei einem fliegenden Propeller, mit dem kleine Kinder so gerne spielen: Dreht man fest oder schnell genug daran, so hebt er ab. Entscheidend ist die Richtung, in die man dreht, so dass ausreichend kritische Masse, Schwung, entsteht. Den einen Hebel oder Schalter gibt es nicht.

Führungsentwicklung als Ansatzpunkt ist daher dann besonders hilfreich, wenn es darum geht, die kritische Masse zu entwickeln und Leute zu mobilisieren, gemeinsam an dem Schwungrad zu drehen. Wichtig ist daher nicht die einzelne Maßnahme an sich, sondern der Zusammenhang der verschiedenen Maßnahmen und die strategische Ausrichtung insgesamt.

Schon ein kleines Budget kann das Schwungrad in Gang setzen. Wenn die Geschäftsführung über ein intelligentes 360-Grad-Feedback Informationen erhält, wie bei ihr selbst die strategische und die persönliche Ausrichtung zusammenhängen, wird durch dieses kleine Mittel vielleicht bereits  Energie für Veränderungen freigesetzt.

Die Einbindung der Personalentwicklung in die strategische Ausrichtung des Krankenhauses ist ein wichtiges Thema für Gespräche auf Leitungsebene. Offenbar gibt es hier gegenläufige Tendenzen. Laut der Studie von Kienbaum „Wertschöpfende Personalarbeit in Krankenhäusern“ aus dem Jahr 2009 wird in den kleineren Krankenhäusern die Personalentwicklung zunehmend zum strategischen Partner der Geschäftsführung. In größeren Universitätskliniken geht die Entwicklung jedoch in die andere Richtung, die Personalabteilung wird eher als Dienstleister gesehen, die strategischen Entscheidungen geschehen aber in der Geschäftsführung. Wo die richtigen Entscheidungen getroffen werden, ist dabei vielleicht nicht so wichtig – doch für das Drehen am Schwungrad ist es sinnvoll, viele Ressourcen zu nutzen!

Wie Sie Maßnahmen im Bereich Führungsentwicklung planen und was dabei zu beachten ist, erfahren Sie in meinem Webinar „Vom Führungskräfte­train­ing zum Lead­er­ship Devel­op­ment“ aus der Reihe „Recruiting to go“ am 21. März 2013.
>>mehr Infos über Johannes Willms und sein Beratungsunternehmen willms.coaching
>>mehr Infos über die Webinar-Reihe „Recruiting to go“

Bitte beachten: zu diesem Beitrag gibt es am 21.3.2013 ein passendes Webinar

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