Führungsentwicklung im Krankenhaus – Propeller der strategischen Entwicklung

Johannes Willms - Führungsentwicklung im KrankenhausVon Johan­nes Willms. Füh­rungs­ent­wick­lung im moder­nen Kran­ken­haus bedeu­tet heute weit mehr als das Trai­ning von Füh­rungs­kom­pe­ten­zen beim Lei­tungs­per­so­nal. Der Spiel­raum zwi­schen klei­nem Bud­get und har­ten Fak­ten ist häu­fig sehr eng – wo kann Per­so­nal­ent­wick­lung anfan­gen? Was ist der beste Hebel? Wenn ich mit Pro­fis im Gesund­heits­we­sen spre­che, mit lei­ten­den Ärz­ten, Pfle­gern, Per­so­nal­ent­wick­lern und Geschäfts­füh­rern, dann ist die emo­tio­nale Lage über die Berufs­grup­pen hin­weg gemischt. Es gibt sowohl Begeis­te­rung über wich­tige Erfolge als auch Frust über sinn­ent­leerte Auf­ga­ben.

Ich denke, dass der wich­tigste Schritt in den Kran­ken­häu­sern heute ist, sich an den Ergeb­nis­sen zu ori­en­tie­ren. Viele Geschäfts­füh­rer ach­ten sehr auf finan­zi­elle Kenn­zah­len, auf Fall­zah­len, womit sie die Exis­tenz des Hau­ses sichern. Gewinn zu erwirt­schaf­ten ist jedoch nicht das Kern­ge­schäft eines Kran­ken­hau­ses, Finan­zen sind das Mit­tel zum Zweck. Der Zweck eines Kran­ken­hau­ses ist eine gute Pati­en­ten­be­hand­lung. Sich auf die Ergeb­nisse zu kon­zen­trie­ren meint daher in ers­ter Linie die Behand­lungs­er­geb­nisse. Gute finan­zi­elle Ergeb­nisse sind wich­tig für ein Kran­ken­haus, doch gute Ergeb­nisse auf Sei­ten des Pati­en­ten sind der Grund für die Exis­tenz der Insti­tu­tion. Dies wird Geschäfts­füh­rern häu­fig sehr emo­tio­nal von Mit­ar­bei­tern vor­ge­wor­fen – zumin­dest höre ich das in mei­nem Work­shops mit Ärz­ten und Pfle­gern, MTA und Mit­ar­bei­tern der Ver­wal­tung: „Denen geht es nur ums Geld“. Kön­nen Sie sich vor­stel­len, was für eine Ener­gie ein Kran­ken­haus ent­fal­ten kann, wenn die Mit­ar­bei­ter sagen wür­den: „Wir und die Geschäfts­füh­rung arbei­ten sehr hart daran, die beste Pati­en­ten­ver­sor­gung in unse­rer Region zu eta­blie­ren.“?

Ein Haus, das eine Stra­te­gie for­mu­liert, die den Pati­en­ten­nut­zen, also die Qua­li­tät der Behand­lung ins Zen­trum stellt, wird eine posi­tive Bewe­gung ein­lei­ten kön­nen. Hier­für ist es wich­tig zu klä­ren, für wel­che Pati­en­ten man den größ­ten Nut­zen her­stel­len kann. Es ist schwie­rig für alle alles anzu­bie­ten. Ist unsere Stärke eine Grund­ver­sor­gung in der Region? Fokus­sie­ren wir uns auf bestimmte Krank­heits­bil­der? Der Ver­gleich zu ande­ren Insti­tu­tio­nen wird am Behand­lungs­er­folg über die gesamte Ver­sor­gungs­kette gemes­sen: Wer macht den Pati­en­ten am gesün­des­ten? Lei­der ist der Pati­en­ten­nut­zen nicht der Kern des deut­schen Gesund­heits­we­sens. Par­ti­ku­lar­in­ter­es­sen beherr­schen das Sys­tem, so dass die Steue­rungs­sys­teme in die fal­sche Rich­tung len­ken. Den­noch kann die ein­zelne Insti­tu­tion den Pati­en­ten­nut­zen in das Zen­trum der Pla­nung stel­len. Dies wird auch dazu füh­ren, dass Per­so­nal­ent­wick­lung lang­fris­tig erfolg­reich ist. Die stra­te­gi­sche Per­so­nal­ent­wick­lung kann harte Kenn­zah­len für ein ergeb­nis­ori­en­tier­tes Kran­ken­haus bei­tra­gen. Wich­tige Wir­kungs­zu­sam­men­hänge sind heute bereits bekannt – gehö­ren der­zeit jedoch nur sel­ten zur Stra­te­gie der Insti­tu­tio­nen. Bereits im Kran­ken­haus­re­port 2001 wird der Zusam­men­hang von Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und guten kli­ni­schen Ergeb­nis­sen ein­deu­tig benannt. Auch der Zusam­men­hang zwi­schen Aner­ken­nung und Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit ist sta­tis­tisch valide belegt, was im All­tag offen­sicht­lich ist. Laut einer jün­ge­ren Stu­die in Arzt­pra­xen im Jahr 2011 ist Aner­ken­nung der wich­tigste Fak­tor für die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter. Den Öko­no­men mag es freuen: Aner­ken­nung ist wich­ti­ger als Bezah­lung. Wäh­rend diese Stu­die von Pra­xis­an­ge­stell­ten spricht, stel­len Befra­gun­gen bei Ärz­ten fest, dass deren Zufrie­den­heit mit der Aner­ken­nung für die eigene Arbeit den nied­rigs­ten Wert von allen Items bil­det. Aus einem For­schungs­pro­jekt über Arbeits­be­din­gun­gen im Kran­ken­haus der Bun­des­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin und der Uni­ver­si­tät Wit­ten Her­de­cke im Jahr 2008 nann­ten Ärzte und Pfle­ge­kräfte über­ein­stim­mend die Koor­di­na­tion der Schnitt­stel­len mit ande­ren Berufs­grup­pen als das wich­tigste Pro­blem. Und für die Per­so­nal­re­kru­tie­rung und Mit­ar­bei­ter­bin­dung kann man aus Gesprä­chen mit Bewer­bern ent­neh­men, spielt die tat­säch­lich erlebte Unter­neh­mens­kul­tur eine zen­trale Rolle.

Fokus­sie­rung auf die Ergeb­nisse der Pati­en­ten­be­hand­lung, hohe Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit, Orga­ni­sa­tion der Zusam­men­ar­beit der Berufs­grup­pen, Aus­spra­che von Aner­ken­nung, Unter­neh­mens­kul­tur für Moti­va­tion und Mit­ar­bei­ter­bin­dung – all das sind Füh­rungs­auf­ga­ben.

Ist Per­so­nal­füh­rung der Hebel, an dem ange­setzt wer­den muss? Füh­rungs­kom­pe­ten­zen wer­den nicht schnell gelernt oder erle­sen. Sol­len wir damit rech­nen, dass nach einem 90-minütigen Work­shop über das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit steigt, wie eine Trai­ne­rin neu­lich in einer Dis­kus­si­ons­runde behaup­tete? Oder brau­chen wir dann Leit­li­nien, die als ver­bind­lich erklärt wer­den, wie es heute mehr und mehr Kran­ken­häu­ser machen? Was ist der Hebel, der hilft, in die rich­tige Rich­tung zu steu­ern?

Ich denke, dass das Bild eines Hebels in die­ser Frage nicht wirk­lich hilf­reich ist. In sei­nem Best­sel­ler „Good to Great“ unter­sucht der Stan­ford Pro­fes­sor Jim Col­lins mit sei­nem Team Unter­neh­men, die an einem bestimm­ten Punkt eine Erfolgs­ge­schichte ein­ge­lei­tet haben. Aus die­sen Geschich­ten arbei­tet er die Mus­ter des Erfol­ges her­aus. Dafür nutzt er die Meta­pher eines Schwung­ra­des. Man muss das Schwung­rad dre­hen. Ver­schie­dene Fak­to­ren wer­den sich wech­sel­sei­tig beein­flus­sen und gegen­sei­tig posi­tiv ver­stär­ken. Wie bei einem flie­gen­den Pro­pel­ler, mit dem kleine Kin­der so gerne spie­len: Dreht man fest oder schnell genug daran, so hebt er ab. Ent­schei­dend ist die Rich­tung, in die man dreht, so dass aus­rei­chend kri­ti­sche Masse, Schwung, ent­steht. Den einen Hebel oder Schal­ter gibt es nicht.

Füh­rungs­ent­wick­lung als Ansatz­punkt ist daher dann beson­ders hilf­reich, wenn es darum geht, die kri­ti­sche Masse zu ent­wi­ckeln und Leute zu mobi­li­sie­ren, gemein­sam an dem Schwung­rad zu dre­hen. Wich­tig ist daher nicht die ein­zelne Maß­nahme an sich, son­dern der Zusam­men­hang der ver­schie­de­nen Maß­nah­men und die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung ins­ge­samt.

Schon ein klei­nes Bud­get kann das Schwung­rad in Gang set­zen. Wenn die Geschäfts­füh­rung über ein intel­li­gen­tes 360-Grad-Feedback Infor­ma­tio­nen erhält, wie bei ihr selbst die stra­te­gi­sche und die per­sön­li­che Aus­rich­tung zusam­men­hän­gen, wird durch die­ses kleine Mit­tel viel­leicht bereits  Ener­gie für Ver­än­de­run­gen frei­ge­setzt.

Die Ein­bin­dung der Per­so­nal­ent­wick­lung in die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung des Kran­ken­hau­ses ist ein wich­ti­ges Thema für Gesprä­che auf Lei­tungs­ebene. Offen­bar gibt es hier gegen­läu­fige Ten­den­zen. Laut der Stu­die von Kien­baum „Wert­schöp­fende Per­so­nal­ar­beit in Kran­ken­häu­sern“ aus dem Jahr 2009 wird in den klei­ne­ren Kran­ken­häu­sern die Per­so­nal­ent­wick­lung zuneh­mend zum stra­te­gi­schen Part­ner der Geschäfts­füh­rung. In grö­ße­ren Uni­ver­si­täts­kli­ni­ken geht die Ent­wick­lung jedoch in die andere Rich­tung, die Per­so­nal­ab­tei­lung wird eher als Dienst­leis­ter gese­hen, die stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen gesche­hen aber in der Geschäfts­füh­rung. Wo die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, ist dabei viel­leicht nicht so wich­tig – doch für das Dre­hen am Schwung­rad ist es sinn­voll, viele Res­sour­cen zu nut­zen!

Wie Sie Maß­nah­men im Bereich Füh­rungs­ent­wick­lung pla­nen und was dabei zu beach­ten ist, erfah­ren Sie in mei­nem Webi­nar “Vom Führungskräfte­train­ing zum Lead­er­ship Devel­op­ment” aus der Reihe “Recruit­ing to go” am 21. März 2013.
»mehr Infos über Johan­nes Willms und sein Bera­tungs­un­ter­neh­men willms.coaching
»mehr Infos über die Webinar-Reihe “Recruit­ing to go”

Bitte beach­ten: zu die­sem Bei­trag gibt es am 21.3.2013 ein pas­sen­des Webi­nar

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