Gefahr für das Unternehmen: Narzissmus in den Chefetagen

31. März 2011

Employerbranding

Es ist noch nicht lange her, dass sich die Welt über die Mana­ger in der Finanz­welt empört hat. Die Rede war von Gier, Maß­lo­sig­keit und kom­plet­tem Miss­ma­nage­ment. Abge­se­hen davon, dass sich nach der Krise kaum etwas ver­än­dert hat und die Ban­ken wei­ter­hin auf maxi­male Ren­di­ten set­zen, ist es berech­tigt zu fra­gen, ob es sich hier um ein sys­tem­im­ma­nen­tes oder ein sehr mensch­li­ches Pro­blem han­delt – und zwar im Bezug auf das Füh­rungs­ver­hal­ten von Mana­gern. Eine Stu­die der Kien­baum Aka­de­mie hat erge­ben, dass 30% der Mana­ger eine leichte Neu­rose auf­wei­sen. (1*) W. Schmied­bauer weist jedoch auf die man­gelnde Sen­si­ti­vi­tät sol­cher psy­cho­me­tri­schen Tests hin, die unter Ide­al­be­din­gun­gen durch­ge­führt wer­den und in denen der/die Getes­tete ein gutes Bild von sich geben möchte. Unter Belas­tung, so Schmied­bauer, wür­den die Ergeb­nisse dra­ma­tisch anders aus­se­hen. (2*)

Die­ser Arti­kel möchte sich der Frage stel­len, ob das Miss­ma­nage­ment, das in der Finanz­welt auf­ge­deckt wurde, auch bei Füh­rungs­kräf­ten im Gesund­heits­we­sen anzu­tref­fen ist. Vor­weg muss gesagt wer­den, dass  sich bis­her nur wenige Stu­dien die­sem Bereich gewid­met haben. W. Schmied­bauer („Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung“) ver­weist auf den dop­pel­ten Sta­tus eines Kran­ken­haus­chefs: zum einen steht er an der Spitze der Hier­ar­chie, zum ande­ren ist er Arzt, was ihn den Göt­tern näher stellt als den nor­mal Sterb­li­chen.

In mei­nen bis­he­ri­gen Arbeits­stel­len (7 Jahre in Reha­bi­li­ta­ti­ons­kli­ni­ken) habe ich dies­be­züg­lich äußerst inter­es­sante Erfah­run­gen gesam­melt. In der ers­ten Kli­nik (eine Pri­vat­kli­nik) wurde nach Guts­her­ren­art geführt und es herrschte ein regel­rech­tes Angst­klima. Ich erfuhr, dass Ange­stellte ent­las­sen wur­den, weil sie sich etwas zu lang­sam beweg­ten, oder dass zwei Kran­ken­schwes­tern gekün­digt wur­den, weil sie dem Chef bei der Park­aus­fahrt die Vor­fahrt nah­men, eine Ober­ärz­tin wurde in der Pro­be­zeit gekün­digt, weil sie zu lang auf der Toi­lette ver­weilte, etc. Die Bei­spiele sind end­los lang. Der Betriebs­rat kämpfte zwar erbit­tert für eine Lohn­er­hö­hung, aber nie­mand kam auf die Idee, die deso­late Stim­mung im Betrieb anzu­spre­chen, die ein­deu­tig auf einem auto­ri­tä­ren Manage­ment beruhte. Die Kli­ni­ken, in denen ich anschlie­ßend arbei­tete, gewähr­ten zwar mehr Frei­hei­ten und zu Beginn dachte ich, hier sei es „nor­mal“. Rela­tiv schnell musste ich jedoch mit­er­le­ben, dass es sehr unan­ge­nehm wurde, wenn man in der Miss­gunst des Chefs stand. Und dies war bereits der Fall, wenn man eine andere Mei­nung hatte! Wider­spruch kann bei man­chen Vor­ge­setz­ten äußerste Krän­kun­gen aus­lö­sen, Kri­ti­ker wer­den anschlie­ßend als Tod­feind behan­delt. Kri­tik­fä­hig­keit in den Chef­eta­gen habe ich äußerst sel­ten erlebt.

Frank Duwe, der die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur des Kran­ken­hau­ses beschrie­ben hat, schil­dert den hier­ar­chi­schen Füh­rungs­stil, wenn Manage­ment­auf­ga­ben von Ärz­ten neben­bei erle­digt wer­den sol­len und davon aus­ge­gan­gen wird, der hel­fende Beruf an und für sich qua­li­fi­ziere zur Men­schen­füh­rung. Die Idea­li­sie­rung des eige­nen Hel­fens führt dazu, dass Kri­tik grund­sätz­lich als Ent­wer­tung bekämpft wird, so dass, wie es Duwe for­mu­liert, „die Chance, an einer hier­ar­chi­schen Bar­riere zu schei­tern, jeder­mann zu jeder Zeit offen steht“. Duwes erste ent­spre­chende Erfah­rung war, dass er auf eine unschul­dige, aber kri­ti­sche Frage als Zivil­dienst­leis­ten­der ange­schrien und mit dis­zi­pli­na­ri­schen Fol­gen bedroht wor­den war. Die Nei­gung, Auto­ri­täts­kon­flikte sofort maxi­mal eska­lie­ren zu las­sen und das auch noch als „rich­ti­gen Ton“ im Ope­ra­ti­ons­saal dar­zu­stel­len, ist schließ­lich bereits aus der Lek­türe von Fer­di­nand Sau­er­bruchs Auto­bio­gra­fie bekannt:“Hinter dem Chir­ur­gen steht Gott, und da Gott unsicht­bar bleibt, ist der Chir­urg sein Stell­ver­tre­ter auf Erden“. (3*)

Was ist Nar­ziss­mus? Wie ver­hal­ten sich “nar­ziss­tisch unreife” Füh­rungs­kräfte?
„Nar­ziss­mus bedeu­tet Selbst­liebe und jeder Mensch benö­tigt ein gesun­des Maß an Selbst­liebe“, so Röhr (4*). „Selbst­ver­trauen, Selbst­ach­tung, Selbst­be­wusst­sein sind wesent­li­che Bestand­teile einer sta­bi­len Per­sön­lich­keit.“ (4*) Wei­ter erläu­tert Röhr, dass „von einer nar­ziss­ti­schen Per­sön­lich­keits­struk­tur immer dann die Rede ist, wenn das Bedürf­nis nach Liebe, Bewun­de­rung und Aner­ken­nung auf krank­hafte Weise über­stei­gert ist. Diese Men­schen ver­su­chen die­ses innere erlebte Defi­zit auf unter­schied­li­che Weise aus­zu­glei­chen. Leis­tung und Per­fek­tio­nis­mus wer­den oft als Mit­tel ein­ge­setzt, um andere vom eige­nen Wert zu über­zeu­gen. Häu­fi­ger sind es Män­ner die die­ses Syn­drom ent­wi­ckeln, sie wir­ken auch nach außen ganz nor­mal, sind oft sehr erfolg­reich, kön­nen char­mant sein, gebil­det und haben einen hohen IQ“. (5*)

„Nor­ma­ler­weise besteht eine Span­nung zwi­schen dem, was ein Mensch ist, und dem, was er glaubt, sein zu müs­sen (sei­nem Ich-Ideal). Men­schen mit gesun­dem Nar­ziss­mus wis­sen, dass sie nicht per­fekt sein müs­sen, dass sie nicht allen über­le­gen zu sein haben, dass sie ver­sa­gen dür­fen etc. und trotz­dem „rich­tig“ sind. Bei nar­ziss­tisch unrei­fen Men­schen wird das Selbst auf­ge­bla­sen. Das, was sie sind, und das, was sie glau­ben, sein zu müs­sen, ist ver­schmol­zen zu einem gran­dio­sen Selbst. Sie iden­ti­fi­zie­ren sich in der Phan­ta­sie mit dem eige­nen Ide­al­bild, um auf diese Weise Unab­hän­gig­keit von der Bewer­tung durch andere her­zu­stel­len. Die nega­ti­ven Anteile, die nicht ins Ideal pas­sen, wer­den ver­drängt und oft auf andere pro­ji­ziert. Diese Idea­li­sie­rung der eige­nen Per­son und der eige­nen Fähig­kei­ten ist hoch­gra­dig rea­li­täts­fern,…. (6*) Anstelle des wah­ren Selbst ent­steht ein fal­sches Selbst. Um die­ses zu schüt­zen, ent­steht der Mecha­nis­mus der Spal­tung in schwarz und weiß. Alles, was das Selbst bedro­hen könnte, wird abge­wehrt und bekämpft, ist schwarz, falsch, bös­ar­tig und schlecht – es wird ent­wer­tet. Alles, was das gran­diose Selbst­ge­fühl unter­stützt, för­dert und bestä­tigt, wird begrüßt und idea­li­siert“. „Es ist die man­gelnde Selbst­liebe, die den nar­ziss­ti­schen Men­schen sehr ver­letz­lich macht. Um die­sen Man­gel aus­zu­glei­chen, wird er nach Macht stre­ben, sich immer här­ter machen, Gefühle igno­rie­ren, abspal­ten, ver­leug­nen und ver­drän­gen und somit schein­bar unab­hän­gig wer­den, nach sei­nem Grund­satz: ich brau­che nie­man­den! Jede erneute Krän­kung wird als ein Anschlag auf die Exis­tenz erlebt. Auch kon­struk­tive Kri­tik trifft bis ins Mark und wirkt wie ein ver­nich­ten­der Angriff“. (7*)

Es gibt im Men­schen eine Art inne­res Gefäß, in dem alles, was er an Zunei­gung, Auf­merk­sam­keit und Sym­pa­thie geschenkt bekommt, sicher gela­gert wer­den kann, ein inne­res Gefäß, aus dem ein Mensch nor­ma­ler­weise schöp­fen kann, wenn die Dinge sich nicht so ent­wi­ckeln, wie er es möchte. Er greift dann zurück auf posi­tive frü­here Erfah­run­gen, auf gute innere Bil­der und wird in sei­nem Selbst­ge­fühl nicht erschüt­tert. Anders bei nar­ziss­ti­schen Men­schen! Ihr inne­res Gefäß ist durch­lö­chert, und so sind sie gezwun­gen, es unent­wegt zu fül­len: mit Bewun­de­rung, Aner­ken­nung und Lie­bes­be­wei­sen durch andere. Ohne stän­dige Zufuhr wird das Reser­voir sehr schnell leer. Erfolge kön­nen daher nicht wirk­lich genos­sen wer­den, son­dern ver­stär­ken die ohne­hin vor­han­dene Sehn­sucht nach mehr. Die Ener­gie die­ser Men­schen ist nicht sel­ten extrem, und sie leis­ten häu­fig Beacht­li­ches. Häu­fig ver­su­chen sie, Macht zu erlangen(s.o.), mit dem Ziel, die tief sit­zende Angst vor Ver­let­zun­gen zu besie­gen. Sie sind häu­fig über weite Stre­cken äußerst dis­zi­pli­niert und selbst­be­herrscht, um sich vor Demü­ti­gun­gen zu schüt­zen. Kri­tik an der eige­nen Per­son wird jedoch kaum ertra­gen. Wäh­rend „ver­lie­ren kön­nen“ auf die Fähig­keit ver­weist, Krän­kun­gen zu ertra­gen, haben Men­schen mit gestör­tem Selbst­wert­ge­fühl große Angst vor Ernied­ri­gun­gen. Sie sind nicht sel­ten selbst­süch­tig und auf die Befrie­di­gung der eige­nen Bedürf­nisse fixiert. Das ver­ur­sacht nicht nur Gefühle der Leere und Lan­ge­weile, son­dern führt auch zu star­ken Wut und Hass­ge­füh­len. Oft schauen diese Men­schen vol­ler Neid auf andere, denen es ver­meint­lich bes­ser geht.

In den Füh­rungs­eta­gen äußert sich ein nar­ziss­tisch gestör­tes Ver­hal­ten wie folgt: (8*)

▪          Er (der Nar­zist) bügelt Wider­spruch nie­der, auch wenn der Ein­wand berech­tigt ist.
▪          Er ent­wer­tet Kon­kur­ren­ten und redet schlecht über sie, um das eigene Selbst­ge­fühl auf­zu­bes­sern.
▪          Er riva­li­siert mit Mit­ar­bei­tern, reißt ihnen Arbeit aus der Hand, um ihnen zu zei­gen, dass er es bes­ser kann.
▪          Er macht sich und ande­ren unrea­lis­ti­sche Ver­spre­chun­gen und ver­leug­net Schwie­rig­kei­ten.
▪          Er lie­fert sich Schmeich­lern aus, die ihn auch ange­sichts sei­ner Feh­ler nar­ziss­tisch bestä­ti­gen.

Schmied­bauer fügt Fol­gen­des hinzu: noch undurch­schau­ba­rer sind Inter­ak­tio­nen zwi­schen Per­so­nen, die am Anfang sehr innig wir­ken. Es erge­ben sich Bezie­hun­gen, die zunächst har­mo­nisch schei­nen, in ihren Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und in ihrer Belast­bar­keit aber ein­ge­schränkt sind. Sie zer­bre­chen oft dra­ma­tisch und schmerz­haft, wenn schein­bar banale Kon­flikte auf­tre­ten. Men­schen mit Selbst­wert­pro­ble­ma­tik pen­deln oft zwi­schen Idea­li­sie­rung und Ent­wer­tung ihres Gegen­über hin und her. Sta­bile „Part­ner“ regu­lie­ren ihre Krän­kun­gen hin­ge­gen, sie sind vor­sich­tig genug, sie nicht eska­lie­ren zu las­sen. Wenn beide Part­ner wenig belast­bar sind, eska­liert die Situa­tion in der Regel recht schnell. Eine Krän­kung kann nicht ein­ge­ord­net wer­den, sie führt zu einer pani­schen Gegen­krän­kung oder sie wird aus Angst, sich der mit ihr ver­knüpf­ten Wut zu stel­len, völ­lig ver­leug­net. Die Folge ist ent­we­der eine Eska­la­tion oder die innere Kün­di­gung. (9*)

„Je unsi­che­rer eine Füh­rungs­kraft über den ein­ge­schla­ge­nen Weg ist, desto mehr ist sie dar­auf ange­wie­sen, Selbst­kri­tik zu ver­drän­gen und Schwä­chen nicht wahr­zu­neh­men. Sie braucht daher den Schmeich­ler ähn­lich wie ein Sucht­mit­tel, das kurz­fris­tig zu Eupho­rie führt, lang­fris­tig aber die Lösung der anste­hen­den Pro­bleme erschwert. Gesun­der Nar­ziss­mus ist auf­ga­ben­ori­en­tiert und akzep­tiert Durch­schnitts­leis­tun­gen als Basis für Spit­zen­leis­tung. Kran­ker Nar­ziss­mus ist erfolgs­ori­en­tiert und lehnt durch­schnitt­li­che Leis­tun­gen ab. (…) Cha­rak­te­ris­tisch für sol­che pseu­dost­ar­ken Vor­ge­setz­ten ist die abso­lute Into­le­ranz für jede Schwä­che ihrer Unter­ge­be­nen, in deren Abwer­tung und Bekämp­fung sie dann die eigene Stärke her­aus­stel­len wol­len.“ (10*) Unter vier Augen, hört man dann Chefs über aus­ge­brannte, faule Mitarbeiter/innen kla­gen, die sie aus arbeits­recht­li­chen Grün­den nicht los­wer­den kön­nen. (11*) Durch das bloße Aus­wech­seln von Mit­ar­bei­tern wer­den Füh­rungs­de­fi­zite jedoch nicht beho­ben. Rea­lis­ti­sche Füh­rungs­kräfte sehen schwie­rige Mit­ar­bei­ter auch eher als eine Her­aus­for­de­rung an. Unser stark von Nar­ziss­mus gepräg­tes Bil­dungs­sys­tem berei­tet Füh­rungs­kräfte jedoch sehr wenig auf diese Auf­ga­ben vor. Es geht vom Sieg, von der Höchst­leis­tung aus und ent­wer­tet gna­den­los die Ver­sa­ger. (12*)

Nach außen stel­len sich Ein­rich­tun­gen oft wie das Para­dies auf Erden dar: natür­lich gibt es ein gutes Betriebs­klima, über­haupt keine Kon­flikte, die Har­mo­nie pur! Eine Umfrage unter Kran­ken­pfle­ge­per­so­nal hat jedoch erge­ben, dass  rund 60% der sub­jek­tiv emp­fun­de­nen Belas­tung im Beruf nicht durch die Arbeit selbst, son­dern durch die Bezie­hun­gen zu Kollegen/innen ver­ur­sacht wer­den. (13*) Kran­ken­haus, Reha­kli­nik oder Pfle­ge­heim  soll­ten sich also rea­lis­ti­scher­weise von Anfang an als kon­flikt­ge­fähr­det ein­schät­zen und ihre Arbeitgeber-Identität nicht durch Ver­leug­nung son­dern durch Akzep­tanz sol­cher Kon­flikte auf­bauen. Miss­er­folge soll­ten erkannt und ernst genom­men wer­den, um aus ihnen zu ler­nen, sie soll­ten nicht ver­leug­net oder auf die Unfä­hig­keit ande­rer redu­ziert wer­den. (14*)

Fazit: Die Ent­wick­lung kon­flikt­fä­hi­ger Teams und einer moder­nen Füh­rungs­kul­tur erscheint heute im Gesund­heits­we­sen uner­läss­lich. Nar­ziss­ti­sche Sys­teme, die nach Per­fek­tion stre­ben, sind nur wenig belast­bar, för­dern einen hohen Kran­ken­stand, Innere Kün­di­gun­gen und im worst case das unwi­der­bring­li­che Abwan­dern qua­li­fi­zier­ter Mit­ar­bei­ter (nebst schlech­tem Ruf für das Unter­neh­men als Arbeit­ge­ber!). Ob und wie ein Unter­neh­men die schwie­rige Auf­gabe einer offe­nen, wert­schät­zen­den und kon­flikt­fä­hi­gen Per­so­nal­füh­rung bewäl­tigt, liegt jedoch aus­schließ­lich in der Ver­ant­wor­tung der Füh­rungs­kräfte: Ein nar­ziss­ti­scher Füh­rungs­stil ist hier völ­lig unan­ge­bracht.

Quel­len:

(1*) Hesse & Schra­der: Die Neu­ro­sen der Chefs. Piper, 1999.  S.10
(2*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009.
(3*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 173
(4*) Heinz-Peter Röhr: Nar­ziss­mus. dtv. 2010. S. 9
(5*) Heinz-Peter Röhr: Nar­ziss­mus. dtv. 2010. S. 10
(6*) Heinz-Peter Röhr: Nar­ziss­mus. dtv. 2010. S. 32–33
(7*) Heinz-Peter Röhr: Nar­ziss­mus. dtv. 2010. S.40
(8*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 34
(9*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 84–85
(10*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 33
(11*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 75
(12*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 124–125
(13*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 75
(14*) Wolf­gang Schmid­bauer: Per­sön­lich­keit und Men­schen­füh­rung. dtv, 2009. S. 19–32

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