Im Krankenhaus: So entsteht Zufriedenheit mit der Arbeit

7. August 2013

Employerbranding

Wie Prozessqualität und ein proaktives Personalmanagement zur Arbeitszufriedenheit beitragen können.

Gerade dort, wo Mitarbeiter einen hohen Anspruch an die Qualität ihrer Arbeit haben – das gilt in besonderem Maße für die Berufsgruppe der Ärzte aber ebenso für die der Pflegekräfte in Krankenhäusern – fordern sie Arbeitsbedingungen, in denen sie diesen Anspruch uneingeschränkt umsetzen können. Oft wird angeführt, dass Kostendruck und zufriedenstellende Arbeitsbedingungen sich nur schwer miteinander vereinbaren lassen und es kaum effektive Wege gebe, diesem Dilemma zu entrinnen.  Aber gerade angesichts des immer offensichtlicher werdenden Personalmangels in deutschen Krankenhäusern, lohnt es sich mehr denn je, den Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Mitarbeiterbindung genau in den Blick zu rücken. Steigende Fallzahlen und Personalmangel – bei unveränderten Strukturen und Abläufen – führen beinah zwangsläufig zu Arbeitsverdichtung und hoher Stressbelastung und können sich letztlich negativ auf die Versorgung der Patienten auswirken.* Ein Oberarzt einer großen Universität beschreibt die aktuelle Situation wie folgt:

Neben den ungünstigen Arbeitszeiten, gibt es das Problem, dass das hierarchische Denken im Krankenhaus immer noch sehr ausgeprägt ist. Dabei ist das A und O jeder guten Zusammenarbeit, dass der Austausch untereinanderzwischen den Ärzten auf allen Ebenen und zwischen den Berufsgruppen, vor allem zu den Pflegekräftengut funktioniert. Das geht aber nur, wenn wiederum die Aufgabenteilung gut funktioniert und die Anerkennung und Kommunikation untereinander stimmt. Da ist aber noch viel zu tun.
Aber das alles wird nichts verändern, wenn die Personalzahlen nicht stimmen. Damit steht und fällt die Prozessqualität und eine gute Patientenversorgung. Allerdings ist der vielerorts eingeschlagene Weg, anstelle festeingestellten Personals immer mehr auf Honorarärzte zurück zugreifen, ganz sicher nicht der richtige. Darunter leidet die Zusammenarbeit, die Qualität der Arbeit und vor allem geht der Kontakt zwischen behandelndem Arzt und Patient verloren, denn eine nachgehende Betreuung wird von diesen Ärzten in der Regel nicht gemacht.

Aufgrund der von den Ärztinnen und Ärzten oft als wenig zufriedenstellend empfundenen Arbeitsbedingungen haben wir eine regelrechte Flucht aus der kurativen Tätigkeit. Umfragen des Deutschen Krankenhaus Instituts zeigen, dass daraus gravierende Folgen entstehen. Über 90 Prozent der betroffenen Krankenhäuser geben an, regelmäßig Probleme mit der Arbeitsorganisation zu haben. 37 Prozent der Krankenhäuser berichten sogar von Beeinträchtigungen der Patientenversorgung aufgrund der Stellenbesetzungsprobleme im ärztlichen Bereich.
Dabei können die zu beobachtenden strukturellen und organisatorischen Mängel des Krankenhausbetriebs definitiv nicht einfach auf das Konto ‚Kostendruck‘ gebucht werden, denn sie sind eben kein Resultat einer Kostenreduktion, sondern selber ein beträchtlicher Kostentreiber.
Ohne ein grundsätzliches Umdenken der verantwortlichen Akteure geht es nicht, wenn

  • eine verbesserte Prozessqualität und Optimierung der Strukturen, (vgl. clinical pathway)
  • berufsübergreifende Kooperations- und Kommunikationsformen und
  • die Stärkung von mehr Eigenverantwortung und eine an die tatsächlichen Bedingungen angepasste Arbeitsteilung zwischen ärztlichen und pflegerischen Bereich

auf den Weg gebracht werden sollen. Denn:

„Jedem Laien fällt auf, dass der Nachholbedarf in der Organisation [von Krankenhäusern] besonders ausgeprägt ist: In einer Medizin von morgen, mit den Forschungsergebnissen von übermorgen arbeiten wir in Krankenhäusern mit Strukturen von gestern und mit der Organisation von vorgestern.“ (LOFER 2011: 237)

 

Der Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit

Effiziente Arbeitsstrukturen und Prozesse sind jedoch nicht alles! Sie wirken sich nachweislich nur dann positiv auf die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern aus, wenn auch folgende Grundvoraussetzungen gegeben sind:

  • Das Gefühl der Wertschätzung, die jemand in seiner Arbeit erfährt.
  • Die Möglichkeit, Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen.
  • Eingebundensein in transparente Kommunikations- und Informationsstrukturen

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, steigt die Motivation sowie die Mitarbeiterbindung nachweislich. Mit F. Herzberg (1959) und A. Maslow (1973) lässt sich Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung eines Individuums in der Arbeit beschreiben. Herzberg fragte in seinen Untersuchungen deshalb explizit danach, was Menschen zufrieden und was sie unzufrieden macht und stellte fest, dass insbesondere der Arbeitsinhalt und die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive motivationale Kraft besitzen. Er unterteilt dabei in intrinsische (satisfier), also von der Person abhängige, und extrinsische (dissatisfier), von der Umgebung abhängige Ereignisse, die jeweils durch ihr Zusammenspiel – das heißt durch ihr Eintreten oder Ausbleiben – das Ausmaß an Zufriedenheit einer Person mit der eigenen Arbeitssituation und dem erzielten Ergebnis prägen:
Extrinsische und intrinsische Faktoren
Abb. 1: Extrinsische und intrinsische Faktoren

In jüngster Zeit wird noch ein weiterer wichtiger Aspekt genannt, wenn es um die Zufriedenheit von Krankenhausmitarbeitern geht, nämlich der des Verhältnisses zwischen Arbeit und Freizeit (Work-Life-Balance) oder zwischen Arbeit und Familie (Work-Family-Balance).
„Der alte Arzt hat ausgedient“ titelte beispielweise die Frankfurter Allgemeine Zeitung 2012 und stellte fest: Die Generation Y sei auch im Krankenhaus auf dem Vormarsch. Auch aus diesem Grund wird sich die Problemlage in den nächsten Jahren noch einmal erheblich verschärfen. Denn war es für viele schon immer ein Problem, die ungünstigen Arbeitszeiten und die hohen psychischen und physischen Belastungen mit ihren Familienpflichten zu vereinbaren, so sinkt die Bereitschaft dies als schicksalhaft und unveränderbar hinzunehmen bei den jüngeren Ärzten rapide. Die Anzeichen sind schon jetzt nicht zu übersehen: Ärzte wechseln schneller den Arbeitsplatz oder gar das Land und in der Pflege geben viele Mitarbeiter den Beruf frühzeitig ganz auf.

Die Bedeutung des Personalmanagements in Zeiten der Veränderung

Um einen systematisch ablaufenden und erfolgreichen Veränderungsprozess einzuleiten, müssen im Vorfeld die folgenden Fragen geklärt werden:

  1. Wie kann es gelingen, die Prozesse, Strukturen und Rahmenbedingungen bei gleichzeitiger Verbesserung der Patientenorientierung so aufeinander abzustimmen, dass das Unternehmen „Klinik“ am Markt wettbewerbsfähig bleibt bzw. wird?
  2. Welche Prozesse und Organisationsstrukturen lassen sich wie optimieren und welche Maßnahmen müssen/sollten dazu eingeleitet werden?
  3. Welche Konsequenzen hat dies alles für das Personalmanagement von Kliniken und was muss sich in diesem Bereich ändern?

Strategische Personalplanung, im Sinne einer gemeinsam gestalteten Unternehmensentwicklung, ist nur dann zu bewerkstelligen, wenn bereichspezifische Interessen sich unterordnen. So müssen zum Beispiel Führungsgrundsätze Allgemeingültigkeit haben, weil sonst Ungleichbehandlungen und personalpolitische Fehlentscheidungen zur Regel werden.
Das Personalmanagement in Krankenhäusern kann hier – nicht nur für die Dauer des Veränderungsprozesses, sondern grundsätzlich – eine interne Dienstleistungsfunktion übernehmen: Leitlinien für personalbezogene Prozesse und Verfahren vorgeben, Regelwerke für Konfliktbearbeitungen entwickeln, Personalentwicklungsbedarfe ermitteln und konkretisieren sowie rechtzeitig auf Veränderungs- bzw. Anpassungsnotwenigkeiten hinweisen. Es kann sich so beratend, kompetent und im Rahmen der übergreifenden Ziele aktiv in die Personalplanung und -entwicklung der einzelnen Bereiche einschalten.
Die skizzierte Neuausrichtung des Personalbereichs muss zwar immer zunächst vom IST des jeweiligen Klinikbetriebes ausgehen, gleichwohl lassen sich einige generelle Maßnahmen beschreiben, die häufig fehlen oder höchst ungenügend bearbeitet werden:

  • Durchführung von Potenzialanalysen, die auf die Entwicklungsziele des Krankenhauses abgestimmt sind.
  • Erhebungen zum konkreten kurz- und mittelfristigen Weiterbildungsbedarf.
  • Ein klar auf den Bedarf abgestimmtes und vorausschauendes Recruitment (anstelle von Ad-hoc-Suche und Einstellungen, die oft zu nicht ausreichend geprüften aber langfristig wirksamen und teuren personalpolitischen Fehlentscheidungen führen).
  • Eine systematische Evaluation der Recruitment-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen und -prozesse; vor allem auch unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung des eigenen Personals und des Arbeitsmarktes.

Ausgehend von diesen Analysen und Maßnahmen muss es zu den ureigensten Aufgaben des Personalmanagements gehören, Führungskräfte auf allen Ebenen bei der Planung der richtigen Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und bei deren Auswahl zu unterstützen. Die Verantwortlichen im Personalbereich müssen hier die Initiative übernehmen, Überzeugungsarbeit leisten und aktiv auf Veränderungs- und Handlungsnotwendigkeiten hinweisen. Dafür gilt es, klare und zielführende Abstimmungsprozesse zu installieren, um die Vermittlung zwischen der „strategischen Unternehmensentwicklung“ und eine darauf passgenau abgestimmte Personalentwicklung, die sich sowohl auf die Vermittlung von Fach- als auch Führungs- und Change-Management-Kompetenzen erstrecken sollte, zu gewährleisten.

Woran lässt sich erkennen, wie gut das Personalmanagement eines Krankenhauses ist?

Prüffragen, wie die folgenden, helfen hier:

  • Wo will das Krankenhaus in den nächsten Jahren hin? Welche Anforderungen, Veränderungen und Entwicklungen werden dabei auf die Mitarbeiter zukommen und welche konkreten Aufgaben ergeben sich daraus wiederum für das Personalmanagement und die Personalentwicklung?
  • Wie ist das Personalmanagement als Partner in die Entscheidungsprozesse eingebunden und wie wirkt sich dies in den Kommunikations- und Führungsstrukturen des Krankenhauses aus?
  • Wie plant der Personalbereich sicherzustellen, dass er das erforderliche Personal zeitnah und mit dem erforderlichen Know-how bereitstellen bzw. am Arbeitsmarkt beschaffen kann und wie ist dabei die Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und den Abteilungen des Krankenhauses geregelt?
  • Mit welchen Steuerungsinstrumenten und Auswertungen gedenkt der Personalbereich die (im weitesten Sinne) wertschöpfenden Bereiche des Krankenhauses zu unterstützen?
  • Wie stellen die für die Personalentwicklung Verantwortlichen sicher, dass die angebotenen Leistungen nicht nur aus einem allgemeinen Weiterbildungsangebot bestehen, sondern spezifisch auf die jeweiligen Anforderungen im Krankenhaus zugeschnitten sind?
  • Welche Ansätze verfolgt das Personalmanagement bei der Minimierung von Risiken, die dem Krankenhaus z.B. durch den Verlust von Know-how durch das geplante oder ungeplante Ausscheiden von Mitarbeitern entstehen können?
Fazit

Die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen in einem Krankenhaus hängt wesentlich von diesen Faktoren ab:

  • Optimierung der Prozesse
  • Gewährleistung eindeutiger und transparenter Kommunikationsstrukturen
  • Führungskultur und Wertschätzung der Mitarbeiter

Ohne ein strategisch gut aufgestelltes Personalmanagement und eine auf die oben genannten Faktoren abgestellte Personalentwicklung ist ein solches Ziel kaum zu erreichen.


* Firth-Cozens und Greenhalg untersuchen in ihrer anonym gehaltenen Befragung von Krankenhaus und Allgemeinärzten, welchen Stellenwert dieser Zusammenhang aus Arztsicht hat. Von 225 befragten Ärzten berichten 82 von Zwischenfällen, bei denen sie die Ursachen für das Eintreten des Ereignisses in Stresssymptomen gesehen hätten. 50% dieser Zwischenfälle führten dazu, dass Standards der Behandlung nicht eingehalten werden konnten, und in 7,4 % äußerten sich in ernsten Behandlungsfehlern, bei denen Todesfälle jedoch vermieden werden konnten, und in 2,4% der Fälle beschrieben die befragten Ärzte Versäumnisse, die zum Tode der Patienten führten. (vgl. H. Goth u.a.; Deutsches Ärzteblatt 2007; Heft 20; S. A1398)

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WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Cover Klinikalltag und Arbeitszufriedenheit
Bettina Dilcher, Lutz Hammerschlag (Hrsg.)

Klinikalltag und Arbeitszufriedenheit
Die Verbindung von Prozessoptimierung und strategischem Personalmanagement im Krankenhaus

Verlag: Springer Gabler
2012
, VIII, 332 Seiten, 61 Abbildungen
Softcover 42,99 €
eBook 32,99 €

Hier gibt es eine kostenlose Leseprobe.

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