Im Krankenhaus: So entsteht Zufriedenheit mit der Arbeit

7. August 2013

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Wie Prozessqualität und ein proaktives Personalmanagement zur Arbeitszufriedenheit beitragen können.

Gerade dort, wo Mit­ar­bei­ter einen hohen Anspruch an die Qua­li­tät ihrer Arbeit haben – das gilt in beson­de­rem Maße für die Berufs­gruppe der Ärzte aber ebenso für die der Pfle­ge­kräfte in Kran­ken­häu­sern – for­dern sie Arbeits­be­din­gun­gen, in denen sie die­sen Anspruch unein­ge­schränkt umset­zen kön­nen. Oft wird ange­führt, dass Kos­ten­druck und zufrie­den­stel­lende Arbeits­be­din­gun­gen sich nur schwer mit­ein­an­der ver­ein­ba­ren las­sen und es kaum effek­tive Wege gebe, die­sem Dilemma zu ent­rin­nen.  Aber gerade ange­sichts des immer offen­sicht­li­cher wer­den­den Per­so­nal­man­gels in deut­schen Kran­ken­häu­sern, lohnt es sich mehr denn je, den Zusam­men­hang zwi­schen Arbeits­be­din­gun­gen und Mit­ar­bei­ter­bin­dung genau in den Blick zu rücken. Stei­gende Fall­zah­len und Per­so­nal­man­gel – bei unver­än­der­ten Struk­tu­ren und Abläu­fen – füh­ren bei­nah zwangs­läu­fig zu Arbeits­ver­dich­tung und hoher Stress­be­las­tung und kön­nen sich letzt­lich nega­tiv auf die Ver­sor­gung der Pati­en­ten aus­wir­ken.* Ein Ober­arzt einer gro­ßen Uni­ver­si­tät beschreibt die aktu­elle Situa­tion wie folgt:

Neben den ungüns­ti­gen Arbeits­zei­ten, gibt es das Pro­blem, dass das hier­ar­chi­sche Den­ken im Kran­ken­haus immer noch sehr aus­ge­prägt ist. Dabei ist das A und O jeder guten Zusam­men­ar­beit, dass der Aus­tausch unter­ein­an­derzwi­schen den Ärz­ten auf allen Ebe­nen und zwi­schen den Berufs­grup­pen, vor allem zu den Pfle­ge­kräf­tengut funk­tio­niert. Das geht aber nur, wenn wie­derum die Auf­ga­ben­tei­lung gut funk­tio­niert und die Aner­ken­nung und Kom­mu­ni­ka­tion unter­ein­an­der stimmt. Da ist aber noch viel zu tun.
Aber das alles wird nichts ver­än­dern, wenn die Per­so­nal­zah­len nicht stim­men. Damit steht und fällt die Pro­zess­qua­li­tät und eine gute Pati­en­ten­ver­sor­gung. Aller­dings ist der vie­ler­orts ein­ge­schla­gene Weg, anstelle fest­ein­ge­stell­ten Per­so­nals immer mehr auf Hono­rar­ärzte zurück zugrei­fen, ganz sicher nicht der rich­tige. Dar­un­ter lei­det die Zusam­men­ar­beit, die Qua­li­tät der Arbeit und vor allem geht der Kon­takt zwi­schen behan­deln­dem Arzt und Pati­ent ver­lo­ren, denn eine nach­ge­hende Betreu­ung wird von die­sen Ärz­ten in der Regel nicht gemacht.

Auf­grund der von den Ärz­tin­nen und Ärz­ten oft als wenig zufrie­den­stel­lend emp­fun­de­nen Arbeits­be­din­gun­gen haben wir eine regel­rechte Flucht aus der kura­ti­ven Tätig­keit. Umfra­gen des Deut­schen Kran­ken­haus Insti­tuts zei­gen, dass dar­aus gra­vie­rende Fol­gen ent­ste­hen. Über 90 Pro­zent der betrof­fe­nen Kran­ken­häu­ser geben an, regel­mä­ßig Pro­bleme mit der Arbeits­or­ga­ni­sa­tion zu haben. 37 Pro­zent der Kran­ken­häu­ser berich­ten sogar von Beein­träch­ti­gun­gen der Pati­en­ten­ver­sor­gung auf­grund der Stel­len­be­set­zungs­pro­bleme im ärzt­li­chen Bereich.
Dabei kön­nen die zu beob­ach­ten­den struk­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Män­gel des Kran­ken­haus­be­triebs defi­ni­tiv nicht ein­fach auf das Konto ‚Kos­ten­druck‘ gebucht wer­den, denn sie sind eben kein Resul­tat einer Kos­ten­re­duk­tion, son­dern sel­ber ein beträcht­li­cher Kos­ten­trei­ber.
Ohne ein grund­sätz­li­ches Umden­ken der ver­ant­wort­li­chen Akteure geht es nicht, wenn

  • eine ver­bes­serte Pro­zess­qua­li­tät und Opti­mie­rung der Struk­tu­ren, (vgl. cli­ni­cal pathway)
  • berufs­über­grei­fende Kooperations- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men und
  • die Stär­kung von mehr Eigen­ver­ant­wor­tung und eine an die tat­säch­li­chen Bedin­gun­gen ange­passte Arbeits­tei­lung zwi­schen ärzt­li­chen und pfle­ge­ri­schen Bereich

auf den Weg gebracht wer­den sol­len. Denn:

„Jedem Laien fällt auf, dass der Nach­hol­be­darf in der Orga­ni­sa­tion [von Kran­ken­häu­sern] beson­ders aus­ge­prägt ist: In einer Medi­zin von mor­gen, mit den For­schungs­er­geb­nis­sen von über­mor­gen arbei­ten wir in Kran­ken­häu­sern mit Struk­tu­ren von ges­tern und mit der Orga­ni­sa­tion von vor­ges­tern.“ (LOFER 2011: 237) 

 

Der Zusam­men­hang zwi­schen Arbeits­be­din­gun­gen und Arbeits­zu­frie­den­heit

Effi­zi­ente Arbeits­struk­tu­ren und Pro­zesse sind jedoch nicht alles! Sie wir­ken sich nach­weis­lich nur dann posi­tiv auf die Arbeits­zu­frie­den­heit von Mit­ar­bei­tern aus, wenn auch fol­gende Grund­vor­aus­set­zun­gen gege­ben sind:

  • Das Gefühl der Wert­schät­zung, die jemand in sei­ner Arbeit erfährt.
  • Die Mög­lich­keit, Ver­ant­wor­tung für das Ergeb­nis zu über­neh­men.
  • Ein­ge­bun­den­sein in trans­pa­rente Kommunikations- und Infor­ma­ti­ons­struk­tu­ren

Sind diese Vor­aus­set­zun­gen erfüllt, steigt die Moti­va­tion sowie die Mit­ar­bei­ter­bin­dung nach­weis­lich. Mit F. Herz­berg (1959) und A. Mas­low (1973) lässt sich Arbeits­zu­frie­den­heit durch die Mög­lich­keit zur Selbst­ver­wirk­li­chung eines Indi­vi­du­ums in der Arbeit beschrei­ben. Herz­berg fragte in sei­nen Unter­su­chun­gen des­halb expli­zit danach, was Men­schen zufrie­den und was sie unzu­frie­den macht und stellte fest, dass ins­be­son­dere der Arbeits­in­halt und die Befrie­di­gung per­sön­li­cher Wachs­tums­mo­tive moti­va­tio­nale Kraft besit­zen. Er unter­teilt dabei in intrin­si­sche (satis­fier), also von der Per­son abhän­gige, und extrin­si­sche (dis­sa­tis­fier), von der Umge­bung abhän­gige Ereig­nisse, die jeweils durch ihr Zusam­men­spiel – das heißt durch ihr Ein­tre­ten oder Aus­blei­ben – das Aus­maß an Zufrie­den­heit einer Per­son mit der eige­nen Arbeits­si­tua­tion und dem erziel­ten Ergeb­nis prä­gen:
Extrinsische und intrinsische Faktoren
Abb. 1: Extrin­si­sche und intrin­si­sche Fak­to­ren

In jüngs­ter Zeit wird noch ein wei­te­rer wich­ti­ger Aspekt genannt, wenn es um die Zufrie­den­heit von Kran­ken­haus­mit­ar­bei­tern geht, näm­lich der des Ver­hält­nis­ses zwi­schen Arbeit und Frei­zeit (Work-Life-Balance) oder zwi­schen Arbeit und Fami­lie (Work-Family-Balance).
„Der alte Arzt hat aus­ge­dient“ titelte bei­spiel­weise die Frank­fur­ter All­ge­meine Zei­tung 2012 und stellte fest: Die Gene­ra­tion Y sei auch im Kran­ken­haus auf dem Vor­marsch. Auch aus die­sem Grund wird sich die Pro­blem­lage in den nächs­ten Jah­ren noch ein­mal erheb­lich ver­schär­fen. Denn war es für viele schon immer ein Pro­blem, die ungüns­ti­gen Arbeits­zei­ten und die hohen psy­chi­schen und phy­si­schen Belas­tun­gen mit ihren Fami­li­en­pflich­ten zu ver­ein­ba­ren, so sinkt die Bereit­schaft dies als schick­sal­haft und unver­än­der­bar hin­zu­neh­men bei den jün­ge­ren Ärz­ten rapide. Die Anzei­chen sind schon jetzt nicht zu über­se­hen: Ärzte wech­seln schnel­ler den Arbeits­platz oder gar das Land und in der Pflege geben viele Mit­ar­bei­ter den Beruf früh­zei­tig ganz auf.

Die Bedeutung des Personalmanagements in Zeiten der Veränderung

Um einen sys­te­ma­tisch ablau­fen­den und erfolg­rei­chen Ver­än­de­rungs­pro­zess ein­zu­lei­ten, müs­sen im Vor­feld die fol­gen­den Fra­gen geklärt wer­den:

  1. Wie kann es gelin­gen, die Pro­zesse, Struk­tu­ren und Rah­men­be­din­gun­gen bei gleich­zei­ti­ger Ver­bes­se­rung der Pati­en­ten­ori­en­tie­rung so auf­ein­an­der abzu­stim­men, dass das Unter­neh­men „Kli­nik“ am Markt wett­be­werbs­fä­hig bleibt bzw. wird?
  2. Wel­che Pro­zesse und Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren las­sen sich wie opti­mie­ren und wel­che Maß­nah­men müssen/sollten dazu ein­ge­lei­tet wer­den?
  3. Wel­che Kon­se­quen­zen hat dies alles für das Per­so­nal­ma­nage­ment von Kli­ni­ken und was muss sich in die­sem Bereich ändern?

Stra­te­gi­sche Per­so­nal­pla­nung, im Sinne einer gemein­sam gestal­te­ten Unter­neh­mens­ent­wick­lung, ist nur dann zu bewerk­stel­li­gen, wenn bereich­spe­zi­fi­sche Inter­es­sen sich unter­ord­nen. So müs­sen zum Bei­spiel Füh­rungs­grund­sätze All­ge­mein­gül­tig­keit haben, weil sonst Ungleich­be­hand­lun­gen und per­so­nal­po­li­ti­sche Fehl­ent­schei­dun­gen zur Regel wer­den.
Das Per­so­nal­ma­nage­ment in Kran­ken­häu­sern kann hier – nicht nur für die Dauer des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses, son­dern grund­sätz­lich – eine interne Dienst­leis­tungs­funk­tion über­neh­men: Leit­li­nien für per­so­nal­be­zo­gene Pro­zesse und Ver­fah­ren vor­ge­ben, Regel­werke für Kon­flikt­be­ar­bei­tun­gen ent­wi­ckeln, Per­so­nal­ent­wick­lungs­be­darfe ermit­teln und kon­kre­ti­sie­ren sowie recht­zei­tig auf Veränderungs- bzw. Anpas­sungs­not­we­nig­kei­ten hin­wei­sen. Es kann sich so bera­tend, kom­pe­tent und im Rah­men der über­grei­fen­den Ziele aktiv in die Per­so­nal­pla­nung und –ent­wick­lung der ein­zel­nen Berei­che ein­schal­ten.
Die skiz­zierte Neu­aus­rich­tung des Per­so­nal­be­reichs muss zwar immer zunächst vom IST des jewei­li­gen Kli­nik­be­trie­bes aus­ge­hen, gleich­wohl las­sen sich einige gene­relle Maß­nah­men beschrei­ben, die häu­fig feh­len oder höchst unge­nü­gend bear­bei­tet wer­den:

  • Durch­füh­rung von Poten­zi­al­ana­ly­sen, die auf die Ent­wick­lungs­ziele des Kran­ken­hau­ses abge­stimmt sind.
  • Erhe­bun­gen zum kon­kre­ten kurz- und mit­tel­fris­ti­gen Wei­ter­bil­dungs­be­darf.
  • Ein klar auf den Bedarf abge­stimm­tes und vor­aus­schau­en­des Recruit­ment (anstelle von Ad-hoc-Suche und Ein­stel­lun­gen, die oft zu nicht aus­rei­chend geprüf­ten aber lang­fris­tig wirk­sa­men und teu­ren per­so­nal­po­li­ti­schen Fehl­ent­schei­dun­gen füh­ren).
  • Eine sys­te­ma­ti­sche Eva­lua­tion der Recruitment-, Weiterbildungs- und Ent­wick­lungs­maß­nah­men und –pro­zesse; vor allem auch unter Berück­sich­ti­gung der demo­gra­fi­schen Ent­wick­lung des eige­nen Per­so­nals und des Arbeits­mark­tes.

Aus­ge­hend von die­sen Ana­ly­sen und Maß­nah­men muss es zu den urei­gens­ten Auf­ga­ben des Per­so­nal­ma­nage­ments gehö­ren, Füh­rungs­kräfte auf allen Ebe­nen bei der Pla­nung der rich­ti­gen Wei­ter­bil­dung ihrer Mit­ar­bei­ter und bei deren Aus­wahl zu unter­stüt­zen. Die Ver­ant­wort­li­chen im Per­so­nal­be­reich müs­sen hier die Initia­tive über­neh­men, Über­zeu­gungs­ar­beit leis­ten und aktiv auf Veränderungs- und Hand­lungs­not­wen­dig­kei­ten hin­wei­sen. Dafür gilt es, klare und ziel­füh­rende Abstim­mungs­pro­zesse zu instal­lie­ren, um die Ver­mitt­lung zwi­schen der „stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­ent­wick­lung“ und eine dar­auf pass­ge­nau abge­stimmte Per­so­nal­ent­wick­lung, die sich sowohl auf die Ver­mitt­lung von Fach- als auch Führungs- und Change-Management-Kompetenzen erstre­cken sollte, zu gewähr­leis­ten.

Woran lässt sich erkennen, wie gut das Personalmanagement eines Krankenhauses ist?

Prüf­fra­gen, wie die fol­gen­den, hel­fen hier:

  • Wo will das Kran­ken­haus in den nächs­ten Jah­ren hin? Wel­che Anfor­de­run­gen, Ver­än­de­run­gen und Ent­wick­lun­gen wer­den dabei auf die Mit­ar­bei­ter zukom­men und wel­che kon­kre­ten Auf­ga­ben erge­ben sich dar­aus wie­derum für das Per­so­nal­ma­nage­ment und die Per­so­nal­ent­wick­lung?
  • Wie ist das Per­so­nal­ma­nage­ment als Part­ner in die Ent­schei­dungs­pro­zesse ein­ge­bun­den und wie wirkt sich dies in den Kommunikations- und Füh­rungs­struk­tu­ren des Kran­ken­hau­ses aus?
  • Wie plant der Per­so­nal­be­reich sicher­zu­stel­len, dass er das erfor­der­li­che Per­so­nal zeit­nah und mit dem erfor­der­li­chen Know-how bereit­stel­len bzw. am Arbeits­markt beschaf­fen kann und wie ist dabei die Zusam­men­ar­beit zwi­schen dem Per­so­nal­be­reich und den Abtei­lun­gen des Kran­ken­hau­ses gere­gelt?
  • Mit wel­chen Steue­rungs­in­stru­men­ten und Aus­wer­tun­gen gedenkt der Per­so­nal­be­reich die (im wei­tes­ten Sinne) wert­schöp­fen­den Berei­che des Kran­ken­hau­ses zu unter­stüt­zen?
  • Wie stel­len die für die Per­so­nal­ent­wick­lung Ver­ant­wort­li­chen sicher, dass die ange­bo­te­nen Leis­tun­gen nicht nur aus einem all­ge­mei­nen Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bot bestehen, son­dern spe­zi­fisch auf die jewei­li­gen Anfor­de­run­gen im Kran­ken­haus zuge­schnit­ten sind?
  • Wel­che Ansätze ver­folgt das Per­so­nal­ma­nage­ment bei der Mini­mie­rung von Risi­ken, die dem Kran­ken­haus z.B. durch den Ver­lust von Know-how durch das geplante oder unge­plante Aus­schei­den von Mit­ar­bei­tern ent­ste­hen kön­nen?
Fazit

Die Zufrie­den­heit mit den Arbeits­be­din­gun­gen in einem Kran­ken­haus hängt wesent­lich von die­sen Fak­to­ren ab:

  • Opti­mie­rung der Pro­zesse
  • Gewähr­leis­tung ein­deu­ti­ger und trans­pa­ren­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren
  • Füh­rungs­kul­tur und Wert­schät­zung der Mit­ar­bei­ter

Ohne ein stra­te­gisch gut auf­ge­stell­tes Per­so­nal­ma­nage­ment und eine auf die oben genann­ten Fak­to­ren abge­stellte Per­so­nal­ent­wick­lung ist ein sol­ches Ziel kaum zu errei­chen.


* Firth-Cozens und Green­halg unter­su­chen in ihrer anonym gehal­te­nen Befra­gung von Kran­ken­haus und All­ge­mein­ärz­ten, wel­chen Stel­len­wert die­ser Zusam­men­hang aus Arzt­sicht hat. Von 225 befrag­ten Ärz­ten berich­ten 82 von Zwi­schen­fäl­len, bei denen sie die Ursa­chen für das Ein­tre­ten des Ereig­nis­ses in Stress­sym­pto­men gese­hen hät­ten. 50% die­ser Zwi­schen­fälle führ­ten dazu, dass Stan­dards der Behand­lung nicht ein­ge­hal­ten wer­den konn­ten, und in 7,4 % äußer­ten sich in erns­ten Behand­lungs­feh­lern, bei denen Todes­fälle jedoch ver­mie­den wer­den konn­ten, und in 2,4% der Fälle beschrie­ben die befrag­ten Ärzte Ver­säum­nisse, die zum Tode der Pati­en­ten führ­ten. (vgl. H. Goth u.a.; Deut­sches Ärz­te­blatt 2007; Heft 20; S. A1398)

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WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Cover Klinikalltag und Arbeitszufriedenheit
Bet­tina Dil­cher, Lutz Ham­mer­schlag (Hrsg.)

Kli­nik­all­tag und Arbeits­zu­frie­den­heit
Die Ver­bin­dung von Pro­zess­op­ti­mie­rung und stra­te­gi­schem Per­so­nal­ma­nage­ment im Kran­ken­haus

Ver­lag: Sprin­ger Gab­ler
2012
, VIII, 332 Sei­ten, 61 Abbil­dun­gen
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