Rekrutierung und Bindung ärztlicher Mitarbeiter für die Fachabteilung ist CHEF/INNENSACHE

27. November 2013

Employerbranding, Recruiting Trends

Hellmann_2012Die Fach­ab­tei­lung im Kran­ken­haus kann nur mit Hilfe von enga­gier­ten und zufrie­de­nen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern im Wett­be­werb bestehen. Nur zufrie­de­nes Per­so­nal, das seine Arbeit gerne tut, kann Pati­en­ten opti­mal ver­sor­gen. Es muss des­halb ori­gi­nä­res Inter­esse des Chef­arz­tes oder der Chef­ärz­tin sein, dass fach­lich und mensch­lich hoch qua­li­fi­zierte Mit­ar­bei­ter für die Abtei­lung gewon­nen wer­den. Dazu kön­nen diese Füh­rungs­kräfte einen ent­schei­den­den Bei­trag leis­ten, wenn es ihnen gelingt durch offen­si­ves per­sön­li­ches Mar­ke­ting eine Magnet­wir­kung auf poten­zi­elle Mit­ar­bei­ter zu erzie­len. Eine sol­che ist aller­dings nur erziel­bar, wenn der Chefarzt/die Chef­ärz­tin im Sinne eines Mar­ken­sta­tus hohe medi­zi­ni­sche Exper­tise und Manage­ment­qua­li­fi­ka­tio­nen kom­mu­ni­zie­ren kann und ihre Füh­rungs­phi­lo­so­phie die von poten­zi­el­len Mit­ar­bei­tern erwar­te­ten Rah­men­be­din­gun­gen für die Her­stel­lung von Arbeits­zu­frie­den­heit spie­gelt.

1- Das Grund­pro­blem
2- Not­wen­dige Rah­men­be­din­gun­gen für Arbeits­zu­frie­den­heit auf Abtei­lungs­ebene
3- Her­stel­lung von Arbeits­zu­frie­den­heit ist Chef­sa­che
4- Ziel­ori­en­tier­tes Mar­ke­ting des Chefarztes/der Chef­ärz­tin – ein schlag­kräf­ti­ges Instru­ment zur Rekru­tie­rung und Bin­dung ärzt­li­cher Mit­ar­bei­ter
5- Zusam­men­fas­sungLite­ra­tur

1. Das Grund­pro­blem
Der Man­gel an Kran­ken­haus­ärz­ten schränkt die Leis­tungs­fä­hig­keit von Kran­ken­häu­sern zuneh­mend ein. Ursäch­lich dafür ver­ant­wort­lich ist man­gelnde Arbeits­zu­frie­den­heit mit der Folge, dass immer mehr Ärzte in andere Berufs­fel­der oder das angren­zende Aus­land, z.B. in die Schweiz und skan­di­na­vi­sche Län­der, abwan­dern. Gründe für Arbeitsun­zu­frie­den­heit sind vor allem: wenig Mög­lich­kei­ten zur Her­stel­lung von Kom­pa­ti­bi­li­tät zwi­schen Beruf und Fami­lie, Feh­len einer ange­mes­se­nen Dialog- und Feh­ler­kul­tur, man­gelnde Koope­ra­tion zwi­schen der Ver­wal­tung und den Fach­ab­tei­lun­gen und (bei Chefärztinnen/Chefärzten) zuneh­mende Ein­schrän­kung oder Aus­he­be­lung des bis­her übli­chen Liqui­da­ti­ons­rechts. Ins­be­son­dere fami­li­en­freund­li­che Arbeits­be­din­gun­gen und die Chance auf mehr Arbeits­zu­frie­den­heit machen den Wech­sel attrak­tiv. Die Aus­sicht auf eine bes­sere Hono­rie­rung ist eher weni­ger aus­schlag­ge­bend. Ein deut­sches Kran­ken­haus, das wett­be­werbs­fä­hig blei­ben will, muss des­halb Rah­men­be­din­gun­gen sicher­stel­len, die neue Mit­ar­bei­ter anzie­hen und vor­han­dene Mit­ar­bei­ter bin­den. Hier ist vor­ran­gig das Kran­ken­haus gefor­dert. Auf Abtei­lungs­ebene muss der Chef­arzt (schon in sei­nem eige­nen Inter­esse) mas­siv unter­stüt­zen. Die genann­ten (schlech­ten) Rah­men­be­din­gun­gen sind auch dafür ver­ant­wort­lich, dass immer mehr Ober­ärzte das Anstre­ben einer Chef­arzt­stelle nicht mehr als vor­ran­gig erach­ten. Arbeits­zu­frie­den­heit ist viel­mehr zen­tra­les Ziel. Zuneh­mend wird die Auf­fas­sung ver­tre­ten, dass es bes­ser ist, auf einer Ober­arzt­stelle mit mehr Frei­zeit und Spiel­raum für die Fami­lie zu agie­ren, als auf einer Chef­arzt­stelle, die höhere Ver­ant­wor­tung und mehr zeit­li­che Bin­dun­gen ein­for­dert.

2. Not­wen­dige Rah­men­be­din­gun­gen für Arbeits­zu­frie­den­heit auf Abtei­lungs­ebene
Rah­men­be­din­gun­gen (Bei­spiele) zur Sicher­stel­lung der Arbeits­zu­frie­den­heit in der Fach­ab­tei­lung eines Kran­ken­hau­ses:

  • Fami­li­en­freund­li­ches Umfeld zur Ver­ein­ba­rung von Beruf, Fami­lie und Frei­zeit (Work-Life-Balance)
  • Füh­rungs­qua­li­tä­ten des Chefarztes/der Chef­ärz­tin, die vor allem auch den Erfor­der­nis­sen jün­ge­rer Mit­ar­bei­ter (Gene­ra­tion Y) und alters­he­te­ro­ge­nen Arbeits­grup­pen gerecht wird
  • Ange­mes­sene Dia­log­kul­tur als Vor­aus­set­zung für einen ver­nünf­ti­gen Umgang der Mit­ar­bei­ter mit­ein­an­der, aber auch der Mit­ar­bei­ter mit den Pati­en­ten
  • Ein­satz­mög­lich­kei­ten der Mit­ar­bei­ter ent­spre­chend deren Aus­bil­dung und der erwor­be­nen  Qua­li­fi­ka­tio­nen
  • Ange­mes­sene Weiterbildungs- und Kar­rie­re­mög­lich­kei­ten
  • Vor­bild­funk­tion des Chef­arz­tes durch Eigen­schaf­ten wie hohe medi­zi­ni­sche Exper­tise, Kommunikative/soziale Kom­pe­tenz und Team­fä­hig­keit
  • Trans­pa­renz von Pro­zes­sen und wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen
  • Prio­ri­tät einer hoch­wer­ti­gen Pati­en­ten­ver­sor­gung gegen­über wirt­schaft­li­chen Erwä­gun­gen
  • Ange­mes­se­nes Gehalt, das der aus­ge­üb­ten Tätig­keit gerecht wird

3. Her­stel­lung von Arbeits­zu­frie­den­heit ist Chef­sa­che
Die Schaf­fung basa­ler Vor­aus­set­zun­gen für die Her­stel­lung von Arbeits­zu­frie­den­heit (z.B. fami­li­en­freund­li­ches Umfeld) liegt in der Ver­ant­wor­tung des Kran­ken­hau­ses. Dem Chef­arzt bzw. der Chef­ärz­tin kommt aber maß­geb­li­che Ver­ant­wor­tung für die Her­stel­lung von Arbeits­zu­frie­den­heit in der Fach­ab­tei­lung zu. Denn aus­schließ­lich er bzw. sie ist für die Siche­rung einer hohen Ver­sor­gungs­qua­li­tät in sei­nem Bereich, einen ange­mes­se­nen Umgang mit Pati­en­ten und moti­vierte Mit­ar­bei­ter, die ihre Tätig­keit zum Wohl der Pati­en­ten gerne aus­üben, ver­ant­wort­lich. Die­ser Grad von Ver­ant­wor­tung sollte sich spie­geln in einem Per­sön­lich­keits­pro­fil, das mit dem Begriff Mar­ken­sta­tus red­un­dant ist. Kri­te­rien für den Anspruch an einen Mar­ken­sta­tus erge­ben sich wie folgt:

  • Hohe medi­zi­ni­sche Exper­tise
  • Hohe kom­mu­ni­ka­tive und soziale Kom­pe­tenz, die sich auch nie­der­schlägt in einer guten Koope­ra­tion mit den Ober­ärz­ten und mit der Geschäfts­füh­rung
  • Fähig­keit zu effi­zi­en­tem Selbst­ma­nage­ment
  • Fähig­keit zur Her­stel­lung von Kom­pa­ti­bi­li­tät zwi­schen hoher Ver­sor­gungs­qua­li­tät und  Wirt­schaft­lich­keit
  • Fähig­keit zu ver­netz­tem Den­ken und zur Team­ar­beit
  • Effek­tive Ent­wick­lung des ärzt­li­chen Nach­wuch­ses auf Grund­lage eines neuen Ver­ständ­nis­ses von Füh­rung

Sofern ein Chef­arzt die genann­ten Anfor­de­run­gen (über die bis­her im Mit­tel­punkt ste­hende medi­zi­ni­sche Exper­tise hin­aus) erfül­len kann, hat er gute Chan­cen über ein strin­gen­tes per­sön­li­ches Mar­ke­ting glaub­wür­dig kom­mu­ni­zie­ren zu kön­nen, dass neben einer qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen Pati­en­ten­ver­sor­gung die Her­stel­lung von Mitarbeiter- bzw. Arbeits­zu­frie­den­heit sein zen­tra­les Anlie­gen ist. Gelingt dies, kann er eine Magnet­wir­kung für poten­zi­elle ärzt­li­che Mit­ar­bei­ter indu­zie­ren.

Mit aus­schließ­lich medi­zi­ni­scher Exper­tise zu argu­men­tie­ren, ist im demo­gra­fi­schen Wan­del und im Kon­text von Per­so­nal­man­gel nicht mehr ziel­füh­rend. Denn die Rah­men­be­din­gun­gen haben sich ver­än­dert. So for­dert die Gene­ra­tion Y einen beson­de­ren Tri­but. Gefragt ist Team­ori­en­tie­rung des Chef­arz­tes und tech­ni­sche Auf­ge­schlos­sen­heit. Hinzu kommt die Zunahme weib­li­cher Bewer­ber mit beson­de­ren Anfor­de­run­gen an ein fami­li­en­freund­li­ches Umfeld (z.B. Kin­der­be­treu­ung). Aber auch die zuneh­mende ältere Mit­ar­bei­ter­ge­ne­ra­tion muss im Fokus der Akti­vi­tä­ten des Chef­arz­tes ste­hen. Er muss gesund­heits­för­dernde Akti­vi­tä­ten des Kran­ken­hau­ses unter­stüt­zen und gesund­heits­ge­fähr­dete Mit­ar­bei­ter iden­ti­fi­zie­ren, um sie ggf. einer ange­mes­se­nen The­ra­pie zufüh­ren zu kön­nen.

Wel­che (nega­ti­ven) Fol­gen die aus­schließ­li­che Fokus­sie­rung auf die medi­zi­ni­sche Exper­tise hat, demons­triert das nach­fol­gende Bei­spiel: Der Chef­arzt ist ein fach­lich hoch­an­ge­se­he­ner Uro­loge. Sein Umgang mit Pati­en­ten ist ange­mes­sen. Seine Mit­ar­bei­ter­füh­rung ist jedoch hoch­gra­dig pater­na­lis­tisch bzw. auto­ri­tär. Begriffe wie Respekt, Kol­le­gia­li­tät oder Wert­schät­zung sind ihm fremd. Resul­tat ist breite Unzu­frie­den­heit bei den Mit­ar­bei­tern, vor allem aber bei den Ober­ärz­ten mit der Folge der per­so­nel­len Aus­blu­tung der Abtei­lung. Dies spricht sich auch in der Fach­öf­fent­lich­keit herum. Bewer­bun­gen gehen kaum noch ein! Für alle Betei­lig­ten eine Kata­stro­phe!

4. Ziel­ori­en­tier­tes Mar­ke­ting des Chef­arz­tes – ein schlag­kräf­ti­ges Instru­ment zur Rekru­tie­rung und Bin­dung ärzt­li­cher Mit­ar­bei­ter

Machen Sie deut­lich, dass …

  • die Füh­rung der Abtei­lung durch Sie nicht nur von Ihrer hohen medi­zi­ni­schen Exper­tise pro­fi­tiert, son­dern auch von Ihren umfas­sen­den Manage­ment­qua­li­fi­ka­tio­nen.
  • Sie einen kol­le­gia­len Arbeits­stil pfle­gen und Team­ar­beit für Sie nicht Wort­hülse, son­dern ein prak­tisch von Ihnen ein­ge­setz­tes Füh­rungs­in­stru­ment dar­stellt.
  • für Sie eine ange­mes­sene Dia­log­kul­tur einen hohen Stel­len­wert hat und diese sich auch in freund­li­chem und respekt­vol­lem Umgang mit Mit­ar­bei­tern spie­gelt.
  • mensch­li­che Inte­gri­tät und Vor­bild­funk­tion für Ihre Mit­ar­bei­ter Mit­tel­punkt Ihrer Füh­rungs­phi­lo­so­phie ist.
  • Trans­pa­renz für Sie bei wich­ti­gen medi­zi­ni­schen und per­so­nel­len Ent­schei­dun­gen mas­siv Ein­gang fin­det.
  • Ihnen bewusst ist, dass der Abteilungsarzt/die Abtei­lungs­ärz­tin betriebs­wirt­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung für das gesamte Kran­ken­haus mit­tra­gen, eine gute Medi­zin zum Wohle des Pati­en­ten aber höchste Prio­ri­tät haben muss (siehe auch aktu­elle Ver­ein­ba­rung von VKD und VLK*).
  • Ziel­ver­ein­ba­run­gen mit Boni für frag­wür­dige medi­zi­ni­sche Leis­tun­gen (unbe­grün­dete Fall­zahl­stei­gun­gen, über­pro­por­tio­nierte Anwen­dung von Herz­ka­the­tern) von Ihnen abge­lehnt wer­den.
  • Par­ti­zi­pa­tive Ent­schei­dungs­fin­dung (PEF) im Behand­lungs­pro­zess für Sie kein Fremd­wort ist, son­dern Sie den Pati­en­ten, sofern er dazu intel­lek­tu­ell und wis­sens­mä­ßig in der Lage ist, als gleich­be­rech­tig­ten Part­ner in den Behand­lungs­pro­zess ein­bin­den.
Sofern Sie die genann­ten Merk­male über Ihr per­sön­li­ches exter­nes Mar­ke­ting, z.B. über das Inter­net und im Sinne von Employer Bran­ding (Bes­ter Arbeit­ge­ber), glaub­wür­dig an Stel­len suchende poten­zi­elle Mit­ar­bei­ter trans­por­tie­ren kön­nen, sind Sie auf der Gewin­ner­straße. Denn diese spie­geln letzt­lich die Rah­men­be­din­gun­gen, die vor allem Ärz­tin­nen und Ärzte der jün­ge­ren Gene­ra­tion für eine befrie­di­gende Tätig­keit im Kran­ken­haus erwar­ten.

5. Zusam­men­fas­sung
Zu einer erfolg­rei­chen Rekru­tie­rung ärzt­li­cher Mit­ar­bei­ter kön­nen Chefärzte/innen durch ziel­ori­en­tier­tes per­sön­li­ches Mar­ke­ting bei­tra­gen. Nach­hal­tig ist dies aller­dings nur dann, wenn er sie sich glaub­wür­dig als gute Arbeit­ge­ber dar­stel­len kön­nen, die die Zei­chen der Zeit erkannt und reflek­tiert haben, dass neue Mit­ar­bei­ter­pro­file (Gene­ra­tion Y, Frauen) erwei­terte Anfor­de­run­gen an Füh­rung und Kom­mu­ni­ka­tion stel­len (Team­ori­en­tie­rung) und er in der Lage ist, die­sen Erfor­der­nis­sen gerecht zu wer­den.

Lite­ra­tur
Hell­mann, W.: Abtei­lungs­ma­nage­ment kom­pakt. Wett­be­werbs­fä­hig­keit der Fach­ab­tei­lung im Kran­ken­haus sichern. med­hoch­zwei Ver­lag GmbH, Hei­del­berg 2014.
Hell­mann, W., Bei­vers, A., Rad­tke C., Wichel­haus D., Wygold, T. (Hrsg.): Kran­ken­haus­ma­nage­ment für Lei­tende Ärzte. med­hoch­zwei Ver­lag GmbH, Hei­del­berg 2014.

*Gemein­same Emp­feh­lun­gen für Ziel­ver­ein­ba­run­gen. f & w 6, 590, 20136.

Infos zum Autor
Pro­fes­sor Dr. habil. Wolf­gang Hell­mann ist Her­aus­ge­ber zahl­rei­cher Buch­pu­bli­ka­tio­nen zum Krankenhaus- und koope­ra­ti­ven Ver­sor­gungs­ma­nage­ment, unter ande­rem z.B.: Hand­buch Inte­grierte Ver­sor­gung, Manage­ment­hand­buch Kran­ken­haus, Kran­ken­haus im demo­gra­fi­schen Wan­del. Er lei­tet die Pla­nung und Koor­di­na­tion des Bereichs Ver­sor­gungs­ma­nage­ment am Zen­trum für Wei­ter­bil­dung und Tech­no­lo­gie­trans­fer (ZWT) der Hoch­schule Han­no­ver (HsH). Ihm obliegt die Pla­nung und wis­sen­schaft­li­che Betreu­ung des Wei­ter­bil­dungs­pro­gramms für Lei­tende Kran­ken­haus­ärzte (MHM®/MBA) im Rah­men eines Koope­ra­ti­ons­pro­jek­tes der Hoch­schu­len Han­no­ver, Neu-Ulm und der Medi­zi­ni­schen Hoch­schule Han­no­ver. Wolf­gang Hell­mann gehört zu den Grün­dungs­mit­glie­dern der AMIG (Aka­de­mie für Manage­ment im Gesund­heits­we­sen), der DSÖGG (Deutsch-Schweizerisch-Österreichische Gesell­schaft für Gesund­heits­ma­nage­ment) und des IGM (Insti­tut für Gesund­heits­ma­nage­ment der Fakul­tät Wirt­schaft der Hoch­schule Han­no­ver). Er ist Gut­ach­ter bei Akkre­di­tie­rungs­ver­fah­ren von Stu­di­en­gän­gen im Bereich Gesund­heits­we­sen und Mit­glied in diver­sen Fach­bei­rä­ten (z.B. Hoch­schule Fre­se­nius, Köln, Gesund­heits­bil­dung e.V., Zürich).

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BUCHTIPP
Gerade vor weni­gen Tagen ist das neue Buch von Wolf­gang Hell­mann erschie­nen:

Cover Abteilungsmanagement kompakt_Prof. HellmannHell­mann, Wolf­gang
Abtei­lungs­ma­nage­ment kom­pakt
Wett­be­werbs­fä­hig­keit der Fach­ab­tei­lung im Kran­ken­haus sichern
IX, 160 Sei­ten, Soft­co­ver
34,99 €
ISBN 978–3-86216–126-3

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