Rekrutierung und Bindung ärztlicher Mitarbeiter für die Fachabteilung ist CHEF/INNENSACHE

27. November 2013

Employerbranding, Recruiting Trends

Hellmann_2012Die Fachabteilung im Krankenhaus kann nur mit Hilfe von engagierten und zufriedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Wettbewerb bestehen. Nur zufriedenes Personal, das seine Arbeit gerne tut, kann Patienten optimal versorgen. Es muss deshalb originäres Interesse des Chefarztes oder der Chefärztin sein, dass fachlich und menschlich hoch qualifizierte Mitarbeiter für die Abteilung gewonnen werden. Dazu können diese Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag leisten, wenn es ihnen gelingt durch offensives persönliches Marketing eine Magnetwirkung auf potenzielle Mitarbeiter zu erzielen. Eine solche ist allerdings nur erzielbar, wenn der Chefarzt/die Chefärztin im Sinne eines Markenstatus hohe medizinische Expertise und Managementqualifikationen kommunizieren kann und ihre Führungsphilosophie die von potenziellen Mitarbeitern erwarteten Rahmenbedingungen für die Herstellung von Arbeitszufriedenheit spiegelt.

1- Das Grundproblem
2- Notwendige Rahmenbedingungen für Arbeitszufriedenheit auf Abteilungsebene
3- Herstellung von Arbeitszufriedenheit ist Chefsache
4- Zielorientiertes Marketing des Chefarztes/der Chefärztin – ein schlagkräftiges Instrument zur Rekrutierung und Bindung ärztlicher Mitarbeiter
5- ZusammenfassungLiteratur

1. Das Grundproblem
Der Mangel an Krankenhausärzten schränkt die Leistungsfähigkeit von Krankenhäusern zunehmend ein. Ursächlich dafür verantwortlich ist mangelnde Arbeitszufriedenheit mit der Folge, dass immer mehr Ärzte in andere Berufsfelder oder das angrenzende Ausland, z.B. in die Schweiz und skandinavische Länder, abwandern. Gründe für Arbeitsunzufriedenheit sind vor allem: wenig Möglichkeiten zur Herstellung von Kompatibilität zwischen Beruf und Familie, Fehlen einer angemessenen Dialog- und Fehlerkultur, mangelnde Kooperation zwischen der Verwaltung und den Fachabteilungen und (bei Chefärztinnen/Chefärzten) zunehmende Einschränkung oder Aushebelung des bisher üblichen Liquidationsrechts. Insbesondere familienfreundliche Arbeitsbedingungen und die Chance auf mehr Arbeitszufriedenheit machen den Wechsel attraktiv. Die Aussicht auf eine bessere Honorierung ist eher weniger ausschlaggebend. Ein deutsches Krankenhaus, das wettbewerbsfähig bleiben will, muss deshalb Rahmenbedingungen sicherstellen, die neue Mitarbeiter anziehen und vorhandene Mitarbeiter binden. Hier ist vorrangig das Krankenhaus gefordert. Auf Abteilungsebene muss der Chefarzt (schon in seinem eigenen Interesse) massiv unterstützen. Die genannten (schlechten) Rahmenbedingungen sind auch dafür verantwortlich, dass immer mehr Oberärzte das Anstreben einer Chefarztstelle nicht mehr als vorrangig erachten. Arbeitszufriedenheit ist vielmehr zentrales Ziel. Zunehmend wird die Auffassung vertreten, dass es besser ist, auf einer Oberarztstelle mit mehr Freizeit und Spielraum für die Familie zu agieren, als auf einer Chefarztstelle, die höhere Verantwortung und mehr zeitliche Bindungen einfordert.

2. Notwendige Rahmenbedingungen für Arbeitszufriedenheit auf Abteilungsebene
Rahmenbedingungen (Beispiele) zur Sicherstellung der Arbeitszufriedenheit in der Fachabteilung eines Krankenhauses:

  • Familienfreundliches Umfeld zur Vereinbarung von Beruf, Familie und Freizeit (Work-Life-Balance)
  • Führungsqualitäten des Chefarztes/der Chefärztin, die vor allem auch den Erfordernissen jüngerer Mitarbeiter (Generation Y) und altersheterogenen Arbeitsgruppen gerecht wird
  • Angemessene Dialogkultur als Voraussetzung für einen vernünftigen Umgang der Mitarbeiter miteinander, aber auch der Mitarbeiter mit den Patienten
  • Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter entsprechend deren Ausbildung und der erworbenen  Qualifikationen
  • Angemessene Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten
  • Vorbildfunktion des Chefarztes durch Eigenschaften wie hohe medizinische Expertise, Kommunikative/soziale Kompetenz und Teamfähigkeit
  • Transparenz von Prozessen und wichtigen Entscheidungen
  • Priorität einer hochwertigen Patientenversorgung gegenüber wirtschaftlichen Erwägungen
  • Angemessenes Gehalt, das der ausgeübten Tätigkeit gerecht wird

3. Herstellung von Arbeitszufriedenheit ist Chefsache
Die Schaffung basaler Voraussetzungen für die Herstellung von Arbeitszufriedenheit (z.B. familienfreundliches Umfeld) liegt in der Verantwortung des Krankenhauses. Dem Chefarzt bzw. der Chefärztin kommt aber maßgebliche Verantwortung für die Herstellung von Arbeitszufriedenheit in der Fachabteilung zu. Denn ausschließlich er bzw. sie ist für die Sicherung einer hohen Versorgungsqualität in seinem Bereich, einen angemessenen Umgang mit Patienten und motivierte Mitarbeiter, die ihre Tätigkeit zum Wohl der Patienten gerne ausüben, verantwortlich. Dieser Grad von Verantwortung sollte sich spiegeln in einem Persönlichkeitsprofil, das mit dem Begriff Markenstatus redundant ist. Kriterien für den Anspruch an einen Markenstatus ergeben sich wie folgt:

  • Hohe medizinische Expertise
  • Hohe kommunikative und soziale Kompetenz, die sich auch niederschlägt in einer guten Kooperation mit den Oberärzten und mit der Geschäftsführung
  • Fähigkeit zu effizientem Selbstmanagement
  • Fähigkeit zur Herstellung von Kompatibilität zwischen hoher Versorgungsqualität und  Wirtschaftlichkeit
  • Fähigkeit zu vernetztem Denken und zur Teamarbeit
  • Effektive Entwicklung des ärztlichen Nachwuchses auf Grundlage eines neuen Verständnisses von Führung

Sofern ein Chefarzt die genannten Anforderungen (über die bisher im Mittelpunkt stehende medizinische Expertise hinaus) erfüllen kann, hat er gute Chancen über ein stringentes persönliches Marketing glaubwürdig kommunizieren zu können, dass neben einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung die Herstellung von Mitarbeiter- bzw. Arbeitszufriedenheit sein zentrales Anliegen ist. Gelingt dies, kann er eine Magnetwirkung für potenzielle ärztliche Mitarbeiter induzieren.

Mit ausschließlich medizinischer Expertise zu argumentieren, ist im demografischen Wandel und im Kontext von Personalmangel nicht mehr zielführend. Denn die Rahmenbedingungen haben sich verändert. So fordert die Generation Y einen besonderen Tribut. Gefragt ist Teamorientierung des Chefarztes und technische Aufgeschlossenheit. Hinzu kommt die Zunahme weiblicher Bewerber mit besonderen Anforderungen an ein familienfreundliches Umfeld (z.B. Kinderbetreuung). Aber auch die zunehmende ältere Mitarbeitergeneration muss im Fokus der Aktivitäten des Chefarztes stehen. Er muss gesundheitsfördernde Aktivitäten des Krankenhauses unterstützen und gesundheitsgefährdete Mitarbeiter identifizieren, um sie ggf. einer angemessenen Therapie zuführen zu können.

Welche (negativen) Folgen die ausschließliche Fokussierung auf die medizinische Expertise hat, demonstriert das nachfolgende Beispiel: Der Chefarzt ist ein fachlich hochangesehener Urologe. Sein Umgang mit Patienten ist angemessen. Seine Mitarbeiterführung ist jedoch hochgradig paternalistisch bzw. autoritär. Begriffe wie Respekt, Kollegialität oder Wertschätzung sind ihm fremd. Resultat ist breite Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, vor allem aber bei den Oberärzten mit der Folge der personellen Ausblutung der Abteilung. Dies spricht sich auch in der Fachöffentlichkeit herum. Bewerbungen gehen kaum noch ein! Für alle Beteiligten eine Katastrophe!

4. Zielorientiertes Marketing des Chefarztes – ein schlagkräftiges Instrument zur Rekrutierung und Bindung ärztlicher Mitarbeiter

Machen Sie deutlich, dass …

  • die Führung der Abteilung durch Sie nicht nur von Ihrer hohen medizinischen Expertise profitiert, sondern auch von Ihren umfassenden Managementqualifikationen.
  • Sie einen kollegialen Arbeitsstil pflegen und Teamarbeit für Sie nicht Worthülse, sondern ein praktisch von Ihnen eingesetztes Führungsinstrument darstellt.
  • für Sie eine angemessene Dialogkultur einen hohen Stellenwert hat und diese sich auch in freundlichem und respektvollem Umgang mit Mitarbeitern spiegelt.
  • menschliche Integrität und Vorbildfunktion für Ihre Mitarbeiter Mittelpunkt Ihrer Führungsphilosophie ist.
  • Transparenz für Sie bei wichtigen medizinischen und personellen Entscheidungen massiv Eingang findet.
  • Ihnen bewusst ist, dass der Abteilungsarzt/die Abteilungsärztin betriebswirtschaftliche Verantwortung für das gesamte Krankenhaus mittragen, eine gute Medizin zum Wohle des Patienten aber höchste Priorität haben muss (siehe auch aktuelle Vereinbarung von VKD und VLK*).
  • Zielvereinbarungen mit Boni für fragwürdige medizinische Leistungen (unbegründete Fallzahlsteigungen, überproportionierte Anwendung von Herzkathetern) von Ihnen abgelehnt werden.
  • Partizipative Entscheidungsfindung (PEF) im Behandlungsprozess für Sie kein Fremdwort ist, sondern Sie den Patienten, sofern er dazu intellektuell und wissensmäßig in der Lage ist, als gleichberechtigten Partner in den Behandlungsprozess einbinden.
Sofern Sie die genannten Merkmale über Ihr persönliches externes Marketing, z.B. über das Internet und im Sinne von Employer Branding (Bester Arbeitgeber), glaubwürdig an Stellen suchende potenzielle Mitarbeiter transportieren können, sind Sie auf der Gewinnerstraße. Denn diese spiegeln letztlich die Rahmenbedingungen, die vor allem Ärztinnen und Ärzte der jüngeren Generation für eine befriedigende Tätigkeit im Krankenhaus erwarten.

5. Zusammenfassung
Zu einer erfolgreichen Rekrutierung ärztlicher Mitarbeiter können Chefärzte/innen durch zielorientiertes persönliches Marketing beitragen. Nachhaltig ist dies allerdings nur dann, wenn er sie sich glaubwürdig als gute Arbeitgeber darstellen können, die die Zeichen der Zeit erkannt und reflektiert haben, dass neue Mitarbeiterprofile (Generation Y, Frauen) erweiterte Anforderungen an Führung und Kommunikation stellen (Teamorientierung) und er in der Lage ist, diesen Erfordernissen gerecht zu werden.

Literatur
Hellmann, W.: Abteilungsmanagement kompakt. Wettbewerbsfähigkeit der Fachabteilung im Krankenhaus sichern. medhochzwei Verlag GmbH, Heidelberg 2014.
Hellmann, W., Beivers, A., Radtke C., Wichelhaus D., Wygold, T. (Hrsg.): Krankenhausmanagement für Leitende Ärzte. medhochzwei Verlag GmbH, Heidelberg 2014.

*Gemeinsame Empfehlungen für Zielvereinbarungen. f & w 6, 590, 20136.

Infos zum Autor
Professor Dr. habil. Wolfgang Hellmann ist Herausgeber zahlreicher Buchpublikationen zum Krankenhaus- und kooperativen Versorgungsmanagement, unter anderem z.B.: Handbuch Integrierte Versorgung, Managementhandbuch Krankenhaus, Krankenhaus im demografischen Wandel. Er leitet die Planung und Koordination des Bereichs Versorgungsmanagement am Zentrum für Weiterbildung und Technologietransfer (ZWT) der Hochschule Hannover (HsH). Ihm obliegt die Planung und wissenschaftliche Betreuung des Weiterbildungsprogramms für Leitende Krankenhausärzte (MHM®/MBA) im Rahmen eines Kooperationsprojektes der Hochschulen Hannover, Neu-Ulm und der Medizinischen Hochschule Hannover. Wolfgang Hellmann gehört zu den Gründungsmitgliedern der AMIG (Akademie für Management im Gesundheitswesen), der DSÖGG (Deutsch-Schweizerisch-Österreichische Gesellschaft für Gesundheitsmanagement) und des IGM (Institut für Gesundheitsmanagement der Fakultät Wirtschaft der Hochschule Hannover). Er ist Gutachter bei Akkreditierungsverfahren von Studiengängen im Bereich Gesundheitswesen und Mitglied in diversen Fachbeiräten (z.B. Hochschule Fresenius, Köln, Gesundheitsbildung e.V., Zürich).

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BUCHTIPP
Gerade vor wenigen Tagen ist das neue Buch von Wolfgang Hellmann erschienen:

Cover Abteilungsmanagement kompakt_Prof. HellmannHellmann, Wolfgang
Abteilungsmanagement kompakt
Wettbewerbsfähigkeit der Fachabteilung im Krankenhaus sichern
IX, 160 Seiten, Softcover
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ISBN 978-3-86216-126-3

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